Le persone che attiri come startup sceglieranno l'ambiente più piccolo e senza fronzoli altamente volatile che spesso ha una startup. Queste persone saranno più probabilmente pioniere e non persone a cui piace continuare lo status quo. Una volta che la tua azienda passa dalla fase di avvio a una fase più stabile, la tua azienda cambia spesso. Più livelli di gestione diventano necessari per gestire il maggior numero di persone. Inoltre, alcuni prodotti vanno più in una modalità di manutenzione invece di un rapido sviluppo dinamico.

Quindi, in parte non puoi tenere le persone con cui hai iniziato. Se preferiscono l'ambiente di avvio, andranno avanti. Il trucco qui è trovare nuovi talenti che prosperano non nella fase di avvio dinamico, ma persone che amano la fase matura più stabile. Cercare di mantenere il tuo talento dalla fase di avvio non è necessariamente una buona idea.

Per mantenere felici alcune delle persone orientate alle startup, puoi lasciare che gestiscano il R&D dei nuovi prodotti. In quel reparto cerchi di imitare l'ambiente di avvio. Inoltre, tieni sotto controllo il modo in cui le tue persone vogliono svilupparsi e supportale attivamente in questo.

Cercare di ottenere buone informazioni dai colloqui di uscita è generalmente inutile. Pochissime persone ti diranno il vero motivo per cui stanno andando via. Quello che devi fare è parlare con i dipendenti che non stanno uscendo proprio in questo momento su ciò che vorrebbero vedere migliorato.

Tuttavia, se le persone partono principalmente per nuove start-up, sono il tipo di persone che probabilmente non hai speranza di mantenere perché non sei più una start-up. Se per lo più stanno partendo per altre aziende al tuo livello di maturità o per un luogo ancora più grande e meno entusiasmante, allora avrebbero potuto essere mantenuti se avessi fatto qualcosa di diverso.

È prevedibile che molti dipendenti in fase di avviamento andarsene non appena l'organizzazione si allarga. Ad alcune persone piace il rischio intrinseco in una start-up e altri preferiscono l'ambiente più stabile. Ad alcuni piacciono le ore stupide di una startup e l'entusiasmo di fare qualcosa di nuovo e all'avanguardia. Quelle persone non sono contente di fare la manutenzione (anche se dovrebbero farlo comunque, qualsiasi sviluppatore che non ha mai dovuto mantenere ciò che ha scritto generalmente scrive codice che è difficile da mantenere e non considera ciò che è necessario nel tempo). alle start up perché pensano di arricchirsi, quando non succede cercano un'altra start up. A molti piace l'atmosfera da cowboy senza regole o da festa della confraternita di una start-up e nessuna somma di denaro li manterrà in un'organizzazione che sta diventando grande e di conseguenza più burocratica.

Per prima cosa, ricorda il vecchio detto: "Le persone entrano in un'azienda, ma lasciano i loro manager". Molto probabilmente, la tua gestione sta deludendo i tuoi dipendenti. Non stanno fornendo il lavoro giusto, la giusta crescita professionale, il giusto tipo di ambiente di lavoro per loro . Gli individui sono diversi, quindi non ci sarà una soluzione universale per la conservazione.

Cosa possiamo fare per mantenere le brave persone?

Soddisfando le loro esigenze dal loro lavoro. Il ritornello comune per motivare / coinvolgere le persone è di tre parti (reso popolare dal libro "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us"):

• Autonomia
• Padronanza
• Scopo

Stai dando ai tuoi migliori e più brillanti la libertà di fare ciò di cui hanno bisogno, senza problemi o mal di testa? Il vecchio west delle startup offre molta libertà, rispetto alle aziende più grandi. Ma anche come azienda più grande, c'è una differenza tra l'interazione necessaria per lavorare con il pool di risorse più ampio e il sovraccarico causato da questa bestia poco sana.

Stai permettendo loro di imparare e ampliare le loro aree di competenza? Le startup tendono ad essere ambienti stimolanti, spingendo i confini delle competenze dei dipendenti. Le grandi aziende possono diventare compiacenti, cercando di mantenere il proprio status piuttosto che spingersi oltre i confini.

I tuoi dipendenti capiscono cosa devono fare e in che modo questo aiuta l'azienda? Quando c'è solo una dozzina di dipendenti, è davvero chiaro come i tuoi contributi aiutano; è davvero chiaro cosa deve essere fatto, perché vedi cosa stanno facendo tutti gli altri. Nelle aziende più grandi, non è subito evidente. Senza una buona comunicazione (spesso tramite incontri 1 contro 1 con il proprio manager), i dipendenti possono perderlo di vista, insieme al senso di uno scopo sul posto di lavoro.

Ma ancora una volta, dipendenti diversi hanno esigenze diverse. La tua direzione dovrebbe lavorare costantemente con i dipendenti per determinare tali esigenze e affrontarle individualmente. Alcuni vorranno più responsabilità. Alcuni vorranno più formazione e opportunità di apprendimento. Alcuni vorranno un lavoro diverso / più impegnativo. E ci vogliono leader qualificati per ripescare quei desideri da persone che raramente realizzano consapevolmente cosa li rende felici.

Pagali più soldi. Ovviamente sentono di essere sottopagati, poiché te lo dicono in modo specifico. Ma il "miglioramento della carriera futura" sembra migliore sulla carta.

Se le persone smettono di pagare per stipendi bassi, è un segno che li stai pagando troppo a lungo già da troppo tempo.

Eravamo una bella startup e, per farla breve, siamo diventati un'azienda a crescita lenta (matura?), essendo più o meno la numero 1 nel nostro settore.

Non sono un esperto in questo, ma dopo aver ascoltato il podcast di StartUp, sembra che la tua azienda si sia trasformata in quella che chiamano una "Lifestyle Company", perché non renderà nessuno pazzo ricco e non lo è crescerà a passi da gigante (la "crescita lenta" a cui ti riferisci).

Ovviamente non puoi fornirci troppo contesto e fare in modo che la tua azienda rimanga anonima, ma non posso aiuto ma mi chiedo se alcuni dei tuoi dipendenti stessero facendo il tipico lavoro di equità del sudore in cui lavoravano per bassi salari in cambio di azioni della società ma ora che hai (forse) dimostrato che non c'è un enorme guadagno da ottenere, sono salvataggio. Penso che alcune persone qui leggerebbero il tuo "perché voglio più soldi" e penserebbero che non stai pagando lo stipendio di mercato o che i tuoi dipendenti sono avidi, ma potrebbe essere che vogliono davvero il grande guadagno che deriva dall'essere in un startup che esplode e se hai dimostrato che non ci sono acquisizioni giganti nel tuo futuro, non c'è niente che puoi fare per impedire a queste persone di andarsene. Oltre alle altre ragioni indicate qui, una delle cose che stanno accadendo è che hanno scommesso di poter vincere alla grande lavorando per te e ora che non sembra probabile che andranno a provare da qualche altra parte. E dato che eri una startup "calda", averti nel loro curriculum potrebbe essere d'oro a seconda della posizione.

In una certa misura la mia risposta è la stessa di tutti gli altri qui con la piega aggiuntiva che se queste persone volevano il grande giorno di paga che deriva dall'essere in una startup di gangbusters, andranno su cauzione. Che sia corretto o meno, la maggior parte delle persone pensa che le startup diventino enormi, si stabilizzino o si blocchino. Potrebbero aver pensato che la tua azienda sarebbe diventata enorme o sarebbe andata in crash, ma allo stesso modo il plateau è inaccettabile per chi prende il rischio.

Considera queste affermazioni:

1. hanno risposto (quasi) invariabilmente "perché voglio più soldi".

2. i più frequenti sono la mancanza di miglioramenti futuri della loro carriera

Questi due suonano esattamente allo stesso modo per me ma in contesti diversi. Quando chiedi in un testa a testa, molto probabilmente penseranno al loro futuro (dove voglio andare dopo?) Lavoro e poi risponderanno, ma in un documento formale sul loro attuale (come hanno potuto tenermi?) lavoro, non vorranno sembrare che vogliano fare più soldi senza aggiungere più valore all'azienda (a meno che non si sentano sottopagati) quindi lo stesso problema (voler fare più soldi) sarà indicato come "mancanza di crescita".

Non credo che le persone diranno "Voglio più soldi" in un questionario di uscita a meno che non si sentano pagate ingiustamente.

Quindi è probabile che affrontare il problema della "crescita" aumenti la fidelizzazione, a condizione che non si presenti un percorso di crescita molto lento che li porterà a smettere prima.

In base a quello che posso ricavare dalla tua descrizione della situazione, la mia valutazione è che la tua azienda sta emorragiando talenti perché non rappresenta nulla e quindi non genera più alcuna lealtà . Hai ottenuto il cosa e il come ma non hai ancora trovato il perché per realizzarlo.

Dici che la tua azienda è la numero uno nel tuo settore. Arrivare al numero uno è stato il probabile incentivo per le persone che hanno detto di sì e si sono unite all'inizio della vita della tua azienda. Si sono assunti i rischi e altre insidie ​​di lavorare in una startup perché ha offerto loro l'opportunità di ottenere un trofeo che altre aziende affermate non potevano offrire. Ma quella era la scorsa stagione. Quale nuovo campionato offre la tua azienda a questi top performer in questa stagione?

I top leader forgiano una cultura aziendale: un motivo per vincere. La cultura è ciò che offre ai membri di una squadra qualcosa su cui andare oltre la compensazione materiale. Senza cultura - senza un motivo per guadagnare una grande vittoria per la causa (invece che solo i numeri) - non c'è niente di unico in offerta, niente per cui sacrificarsi. È la differenza tra avere un compito e avere uno scopo ; tra avere qualcosa da fare e avere una passione da perseguire ; tra ripetere le stesse cose e fare la differenza nel mondo.

So che può sembrare un "discorso motivazionale", ma tutti gli sforzi umani si riducono davvero alla realizzazione. Facciamo quello che pensiamo ci darà soddisfazione. Il denaro motiva solo fino a un certo punto. Se tutto ciò che hai da offrire è più denaro, c'è sempre qualcun altro che può spendere di più per la specifica fetta di talento che conta di più per loro e la tua azienda si ritaglia nel tempo.

Lo consiglio il lavoro di

• Simon Sinek - TED talk
• Daniel Pink - TED talk / RSA animare video
• Tony Hsieh - articolo della Harvard Business Review

come introduzione.

Alcuni consigli pratici:

1. Chi è responsabile della conservazione? A meno che alcuni individui non abbiano il compito di e effettivamente autorizzati a risolvere il problema, la sua diffusione accelererà solo in tutta l'azienda. Alla fine la tua start-up innovativa sarà svuotata nel suo nucleo e sostituita dall'interno con uno staff sicuro e compiacente di mezzo alla strada.
2. Chi sta impostando la cultura aziendale? Ogni azienda ha una cultura, ma una cultura buona si crea solo con l'intenzione dall'alto con una leadership mirata. Qualcuno deve dire "Questo è ciò che è la nostra azienda, e questo è ciò che non è", e quella persona che dice che deve avere abbastanza peso e autorità per mantenere quelle dichiarazioni.

Entrambe queste aree di responsabilità sono un lavoro mission-critical, a tempo pieno.

Bene, se il potenziale di crescita è davvero un problema, forse potresti provare a fornire

• rimborso per l'istruzione
• assegnando una determinata percentuale di tempo ai progetti personali
• istituire un processo di gestione delle prestazioni per aiutare i dipendenti a gestire la crescita personale
• consentire un certo livello di formazione incrociata con altri lavori nella tua azienda, in modo che i dipendenti capiscano cosa fanno le altre persone e / o imparino nuove competenze

Se il denaro è un problema, forse fai qualche ricerca per assicurarti di essere competitivo. Se davvero non puoi pagare di più le persone, forse concentrati sui vantaggi soft come iscrizioni in palestra, feste in ufficio, gite, ecc.

Potrebbe anche essere una buona idea considerare la tua cultura. Sono d'accordo con l'altro commento che le persone lasciano i loro gestori. Pensa se l'azienda promuove o meno una cultura insostenibile nel modo in cui i manager e i dipendenti interagiscono.

Le persone che lavorano e amano lavorare per aziende consolidate a crescita lenta sono diverse da quelle che lavorano per aziende consolidate.

Sicuramente guarda i fattori menzionati in altre risposte come la cultura del lavoro, la retribuzione, i benefici, ecc.

Ma ancora più importante, devi iniziare ad assumere persone che cercano stabilità. Queste sono persone diverse da quelle che hai assunto quando eri una startup, non fingere, non pubblicizzare la "sensazione di avvio". Pubblicizza il numero 1 nel tuo campo, ben consolidato e, soprattutto, redditizio.

Hai bisogno di dipendenti a cui piaccia scavare nel codice disordinato e goditi la sfida delle piccole vittorie sui grandi fiaschi. Non per stereotipo, ma questi saranno dipendenti più anziani, forse negli ultimi anni della loro carriera, ma ancora aggiornati sulla tecnologia. Queste sono persone con famiglie, ragazzi diretti al college che vogliono la stabilità di un'azienda che è # 1 nel loro campo. Non vogliono una startup che potrebbe non fare il libro paga la prossima settimana.

Dovrai pagare per questo tipo di persone, tuttavia, tendono ad avere un titolo senior e hanno più di 20 anni di esperienza e gli stipendi necessari. Ma saranno molto leali e arranceranno nel fango con te.