Il problema principale

I valori di una grande organizzazione come un'organizzazione multinazionale o un'agenzia governativa, ad esempio, in genere non coincidono con quelli di un piccolo team che valorizza la creatività.

Il talento creativo richiede individualismo e libertà di pensiero, e un team creativo richiede un certo tipo di cameratismo.

In una grande organizzazione, tuttavia, ci sono sempre politica e giochi di potere in corso. Una grande organizzazione è composta da persone e alcune personalità di persone cercheranno di accumulare il controllo su altri gruppi e responsabilità. Ciò accade perché più la catena di comando è lontana dalle persone sul campo, più è probabile che i manager finiscano per competere per importanza per assicurarsi la capacità di salire la scala.

Quindi, essenzialmente, anche se gli azionisti o il CEO apprezza davvero e desidera promuovere le sottoculture creative nell'organizzazione, che diventa quasi impossibile tradurre quella visione o valore a quelli sul campo perché sarà corrotto da accaparramenti di terra e giochi di potere mentre filtra lungo la catena di comando .

Le grandi organizzazioni promuovono ambienti in cui ci si aspetta che le persone seguano rigide linee guida e regole e attraggano persone in cerca di potere che tentano di dimostrare la propria importanza e controllo a volte a scapito dell'organizzazione stessa. Questo è in contrasto con il tuo gruppo creativo perché la tua cultura è tale che non puoi essere strettamente controllato e, cosa più importante, un middle manager non può facilmente rivendicare i tuoi successi come gruppo.

Google è in gran parte raro eccezione, tuttavia questo è il modo in cui le cose per la maggior parte degli altri. Casualmente, questo stesso motivo è il motivo per cui i grandi progetti IT interni hanno un tasso di fallimento così alto quando vengono intrapresi internamente, rispetto a quando tali progetti IT vengono appaltati a società di consulenza o ISV.

La tua tipica azienda di consulenza non è così grande e non ha una catena di comando così elevata, quindi tali culture creative hanno la capacità di prosperare in tali ambienti e creare le soluzioni all'avanguardia che le grandi organizzazioni desiderano e necessitano.

La soluzione

Per mantenere il tuo lavoro e non essere etichettato come un piantagrane, è meglio provare a dimostrare che la tua cultura è importante in gran parte per il successo della tua squadra. Prova a organizzare un incontro con l'informatore di BA e i tuoi rispettivi manager per elaborare un compromesso che sarà vantaggioso per tutti.

Esponi la tua tesi, fai alcune concessioni e, soprattutto, fai sentire a tutti le loro preoccupazioni legittimo e importante e che l'incontro sia produttivo. La cosa peggiore che puoi fare è sfidarla perché è apparentemente coerente e rimane nei limiti di ciò che ci si aspetta da lei. Dal momento che operi fuori dai limiti normali come persona creativa, la tua opinione e il tuo grado implicito sono al di sotto di lei, quindi sappi che se la sfidi direttamente, probabilmente perderai e avrai un brutto aspetto e lei avrà solo un aspetto migliore.

Il punto importante da considerare in un incontro del genere è sacrificarsi un po ', conservare le cose importanti per cui si sta combattendo e lasciare che gli avversari si sentano vincitori.

Sembra che tutto sia un problema del tuo manager.

Dirige una squadra. La squadra ha una certa cultura. Presumo che la cultura della squadra non interferisca con la qualità del lavoro della squadra, altrimenti il ​​tuo manager avrebbe fatto qualcosa al riguardo. Presumo anche che provare a cambiare la cultura del tuo team creerebbe risentimento e diminuirebbe la produttività.

E c'è un outsider a cui non piace la cultura del tuo team e dice che il team non è gestito correttamente e ha un problema culturale. Il che mostra una bassa opinione della tua squadra, ma soprattutto è un attacco contro il tuo allenatore.

Quel manager deve parlare, dicendo che ciò che questo estraneo percepisce come un problema culturale non è affatto un problema perché il team lavora molto bene con la sua cultura e che non ci sono problemi con il modo la squadra si corre, perché produce risultati. Potrebbe quindi chiedere al piantagrane quali problemi vede effettivamente quella persona: c'è qualcosa che è andato storto a causa della cultura del team? C'è qualcosa che il team non ha ottenuto e che avrebbe ottenuto con una cultura diversa? Qualche esempio di come "il team non viene gestito correttamente" abbia un effetto negativo sull'azienda? O è solo che questa persona vuole imprimere le proprie preferenze personali in una squadra che non ha nulla a che fare con loro?

Vedo questa domanda da una prospettiva diversa dalla maggior parte delle persone qui: La mia opinione è: hai un problema culturale e dovresti accettare qualche consiglio.

Puoi avere una sottocultura creativa senza scherzi offensivi e pistole nerf. Nella domanda, e anche in alcune risposte, ho letto che è diritto delle persone comportarsi come vogliono, solo perché possono. Dopo un po 'di tempo questo diventa una sorta di meccanismo che isola effettivamente il gruppo. Anche se tutti (compresi i nuovi membri, che potrebbero essere offesi) nel gruppo approvano, in che modo ciò influisce sulla cooperazione con altri gruppi?

Suggerisco il seguente approccio:

• "Questo proviene dall'esterno": "fuori" sembra essere "fuori da questo team" ma fa capo alla dirigenza superiore (altrimenti non dovresti preoccuparti). Quindi "fuori" in realtà sembrano essere le persone che consentono alla persona che ti firma gli stipendi di firmare i tuoi stipendi.
• Cerca di rendere la correzione il più non invasiva possibile. Accetta i loro consigli come consiglio e mostra loro che stai cercando di lavorare sulle questioni più urgenti, ma cerca di mantenere un atteggiamento positivo e una comunicazione nel team
• Cerca di trovare il fondo del problema: c'era un problema di comunicazione tra il tuo team e l'analista? Qualcuno ha offeso l'analisi in qualche modo a te sconosciuto? C'è qualcos'altro (come un progetto andato storto, dove il tuo team ha consegnato ma non era visibile?). L'analista è arrivato tra le 9:00 e le 17:00 e non ha trovato nessuno in ufficio per affrontare una questione urgente? L'analista ha cercato di trovare qualcuno che presentasse una decisione tecnica per il gruppo ma nessuno si è sentito responsabile?

Alcuni suggerimenti

• Il gioco è gioco, il lavoro è lavoro. Le pistole Nerf e le battute non devono essere bandite, ma dovrebbero aver luogo nelle pause
• Mi piace anche che le decisioni ricevano input da tutti, ma formalmente qualcuno deve presentare, spiegare e difendere le decisioni
• Assicurati che ci siano abbastanza persone presenti nei momenti in cui è previsto
• Forse ci sono problemi che richiedono un'attenzione costante tra te e chi c'è dietro l'analista. Eventualmente programmare una riunione regolare per affrontare questi problemi

Il problema : la cultura del tuo team e le persone qualificate nel team come ritieni siano i fattori che fanno sì che il team soddisfi gli obiettivi organizzativi per il team. Chiamiamo il tuo team X, organizzazione Y. X fa parte di Y e la cultura X è in contraddizione con la cultura di Y.

Riferendosi alle tue affermazioni, "analista aziendale che non interagisce realmente con il nostro team molto ", sei affezionato alla squadra e pensi al BA come un outsider. E hai detto "siamo tutti abbastanza intelligenti da non averle detto niente", quindi c'è qualcosa da dirle. Hai fatto affidamento sul tuo atteggiamento nei confronti della squadra per arrivare a questa ipotesi, non a un fatto.

Hai detto: "Ignoriamo la gerarchia aziendale all'interno del nostro team quando prendiamo decisioni e internamente cerchiamo di gestire una meritocrazia". Non importa cosa stai facendo all'interno del team, BA si aspetta che persone diverse facciano determinate cose. Ha ragione. Vuole che qualcuno (ad esempio il tuo supervisore) decida su qualcosa e glielo faccia sapere, non solo qualcuno del team X.

Soluzione 1: puoi cercare qualcuno che di solito si offenda da quelle battute e hanno meno connessione con il reporting manager / risorse umane e parlare male dei colleghi. Probabilmente una nuova persona per la squadra o qualcuno che ha coinvolto di meno in quelle battute. Qualcuno che è segretamente più vicino al BA (le relazioni segrete sono possibili anche se la squadra è così dinamica). Se hai trovato, affrontalo con quella persona

Soluzione 2: se stai difendendo la cultura della squadra X contro la cultura dell'organizzazione Y, dovrai trovare valori comuni tra la cultura X e la cultura Y. Promuovi il team in modo che abbia quei valori (dovresti già farlo) e il più possibile cerca di nascondere altri valori all'azienda. I membri del tuo team non dovrebbero parlare del team o dei suoi individui con il BA. Se il team X non rispetta la gerarchia organizzativa all'interno del team ma l'organizzazione Y lo fa. Poiché il team X fa parte dell'organizzazione Y, il team X dovrebbe fingere di rispettare la gerarchia organizzativa.

Ad esempio: il leader del team dovrebbe informare BA dell'evento A. Non degli altri tranne il leader del team dovrebbe informare BA dell'evento A.

Soluzione 3: prova a reclutare il BA nel team. Chiedi a qualcuno del team che sia più vicino a farlo. Cerca di farla partecipare a uno qualsiasi dei tuoi incontri al di fuori dell'azienda. Questa è una cosa un po 'pericolosa da fare, perché potrebbe essere un cancro.

Penso che devi essere disposto ad accettare che la percezione è la realtà. Con una certa collaborazione, il team e il tuo supervisore dovrebbero essere in grado di informare ed educare l'azienda sui vantaggi di questo team. Si spera che il tuo supervisore abbia avuto una certa lungimiranza nel consentire a questo team di sviluppare il modo in cui ci saranno persone che obiettano. È necessario fare uno sforzo supplementare per dimostrare che il tuo team svolge un lavoro di qualità. Se fossi il tuo supervisore, suggerirei all'analista di portarmi eventuali dubbi prima di tutto per cortesia professionale. Potrebbero esserci delle preoccupazioni legittime. Non lo vedo come tutto o niente e l'unica soluzione è che tutti voi fingiate di lavorare in Corporate America intorno al 1950. Lasciare il divertimento Nerf a casa è troppo da chiedere?

Devi anche stare attento a come interagisci con le altre persone. Quando qualcuno presenta un'emergenza, essere disinvolto ("Ci arriverò non appena sparo all'hipster.") Può dare un'impressione sbagliata. E sì, le impressioni contano. Le persone notano che il tuo gruppo "suona" e si oppone perché stanno effettivamente lavorando. Non vedono le lunghe ore, le correzioni di bug sotto pressione e l'aggiornamento del fine settimana. Un buon supervisore farebbe notare queste cose e farebbe uno sforzo per convincere l'azienda a prendere il bene con il male.

Un altro punto che un supervisore deve fare è considerare che solo una persona si sta lamentando. Ovviamente potrebbero essercene di più, ma stiamo cercando di sostenere un caso a sostegno delle buffonate di questo gruppo. È possibile che l'analista abbia bisogno di conoscere tutti. Questo è il motivo per cui è importante che il personale tecnico conosca tutti a livello personale e lavorativo appropriato. L'atteggiamento deve essere: "Chiederò al signor Fox di farlo, fa sempre le cose". e non: "Fantastico! Ora devo andare alla Boy's Clubhouse per fare qualcosa e sperare che non mi mettano gli occhi fuori con una pistola Nerf".

Qualcuno le ha effettivamente chiesto quale problema vede? Se lei e il tuo manager ne hanno discusso, allora è stato affrontato. Se l'ha sollevata e il tuo manager l'ha licenziata o l'ha sostenuta con condiscendenza, allora sì, hai un problema culturale. Se lei ne ha parlato e il tuo manager ha deciso che voi ragazzi lavorate meglio in quel modo, allora ha deciso di prendere il colpo. Suppongo che questo faccia parte del suo lavoro. Se non è il suo lavoro, potrebbe comunque avere dei punti validi, ma non dovrebbe lamentarsi passivamente-aggressivamente con voi ragazzi. Puoi ancora disinnescare la situazione chiedendo sinceramente maggiori dettagli, dal punto di vista del "Potremmo sempre ottenere nuove intuizioni", anche se sembri certo di non poter imparare nulla da ciò che ha da dire.

Per inciso, non dovresti essere coinvolto nella reputazione del tuo capo in azienda. Ha pantaloni da ragazzo grande e dovrebbe indossarli. Dovresti essere preoccupato di contribuire a una cultura di affidabilità e supporto.

Ricorda che il tuo team è in realtà anche un membro di un team e alla società non importa quanto sei produttivo o quanto produttivo il tuo team è isolato. A loro interessa solo in termini di quanto contribuisce al progresso dell'azienda verso i suoi obiettivi.