Lo fai presentando il processo di pensiero che ti ha portato a questa conclusione, non solo la conclusione.

Ciò offre al team, o all'individuo, la possibilità di offrire la propria prospettiva riguardo alle tue preoccupazioni. Potresti scoprire che ci sono soluzioni praticabili ai problemi che prevedi, a cui non avevi pensato.

Poni domande stimolanti che evidenziano questi problemi e lascia che il team ci pensi. Quindi aggiungi la tua esperienza e la tua raccomandazione. In questo modo puoi sostenere un argomento forte.

Cercare di abbreviare la discussione farà sentire gli altri non riconosciuti o esclusi e potrebbe far sembrare irragionevole la tua posizione. Invece di insistere con forza su una conclusione, lascia che il team sappia chiaramente il motivo: allora capirà perché hai un'opinione forte.

Se tutti sono ragionevoli e costruttivi, dovresti arrivare a una conclusione ragionevole. Se l'idea è davvero incline al fallimento, sarai in grado di dimostrarlo attraverso le tue argomentazioni e il consenso sarà simile. Potresti anche scoprire che il team / individuo aveva soluzioni praticabili per i tuoi problemi e, dopo averne discusso, potresti essere in grado di evitare i tuoi errori passati. L'idea originale potrebbe anche ruotare in qualcosa di diverso, più praticabile. Lascia che tengano conto della tua preziosa prospettiva, ma lasciati anche sorprendere da buoni pensieri e soluzioni.

In questo modo nessuno si sentirà escluso, non riconosciuto o demoralizzato, ma coinvolto, la loro prospettiva apprezzata e il la conclusione sembrerà naturale (non forzata) e ragionevole.

Sono un ragazzo delle idee

Sono la persona che troverà dozzine di idee al giorno per varie cose. 1-2 Scriverò un cercapersone su.

Tuttavia, sono anche avverso ai conflitti e sono esattamente il tipo di persona che sta attento a condividerli per non infastidire qualcuno e posso facilmente convincermi a tenere tutto nella mia testa. Quindi simpatizzo con il tuo dipendente.

Soluzione. Dimmi solo perché.

Dedica due minuti e dimmi quale fattore mi sono perso. O tornerò indietro e lo aggiusterò o mi verrà in mente una nuova idea. Un fattore mancato è una sfida da superare per un ragazzo delle idee. Un no netto indica che sia l'intenzione che l'idea potrebbero essere indesiderate.

Prendi in considerazione l'utilizzo del Metodo socratico, facendo domande per portarli alla stessa conclusione che hai tu.

"Nuova idea, Vikas. E l'autenticazione?"

"Ok, come otteniamo le chiavi di sicurezza?"

"Oh, quindi non possiamo farlo a meno che non siano già autenticate con il vecchio metodo. Drat. Mettiamo da parte questa idea per ora. Qualcun altro ha un'idea che vorrebbe condividere? "

Chiedi loro di creare una prova di concetto (PoC) per la loro idea. Acquisiranno un po 'di esperienza e, se hai ragione, lo vedranno fallire come previsto.

Ho visto PoC costruiti in questo modo, che risolvono i problemi esistenti sin dall'inizio. Ciò ha portato a nuove conoscenze e nuove soluzioni per vecchi problemi.

Potrebbero avere risposte che non hai ancora esplorato da solo.

Non avrai sempre ragione su cosa funzionerà e cosa fallirà. Anche se hai decenni di esperienza in più

Solo per fare un esempio: alcuni anni fa, il mio capo aveva un'idea di come accelerare un processo con l'automazione. Ha fatto un po 'di ricerca e ha concluso che, data la tecnologia che stavamo utilizzando, non era possibile implementarla. Qualche giorno dopo, ho avuto la stessa idea (col senno di poi: probabilmente mi ha parlato della sua idea, me ne sono dimenticato, poi mi è venuta in testa questa "nuova" idea solo ricordandomi delle parti). Ovviamente mi ha detto subito che era impossibile. Non ero convinto, ho fatto una ricerca un po 'più approfondita e ho trovato un modo che funzionasse davvero. Pochi giorni dopo avevamo un primo prototipo.

La morale di quella storia: non respingere le idee perché pensi che non possa funzionare. Esprimi le tue preoccupazioni sull'idea in una finestra di dialogo, sfidandole a dimostrare che hai torto . È possibile che esista un modo e non vorresti perdere di trovarlo.

O, in altre parole:

Dire "no" significa che i tuoi dipendenti imparano che non vale la pena pensare all'innovazione e tu stesso non impari nulla.

Dire "sarebbe davvero carino, ma per quanto riguarda i potenziali problemi X e Y con la tua idea?" significa che i tuoi dipendenti imparano che è necessario avere un piano solido, oltre a te avere la possibilità di imparare altri modi per raggiungere questo compito.

Chi lo sa?

+1 al suggerimento di @ thonnor di consentire un POC e all'osservazione di @ stefan che l'esperienza passata non è sempre un predittore delle prestazioni future. Proverei ad affrontare il problema in modo un po 'più economico, in questo modo:

Se non hai altri progetti su cui lavorare, dovresti lasciare che il tuo team provi The New Thing. Ovviamente, parte del problema è che hai altri progetti su cui lavorare. Presumibilmente, le persone hanno riflettuto sul valore che hanno questi altri progetti. Se The New Thing funziona come il team si aspetta, forse dovrebbe spostarsi in cima alla coda ed essere la prima priorità. Ma c'è una grande incertezza nella probabilità di successo e la tua "distribuzione precedente" (per usare un concetto bayesiano) per The New Thing è bassa, in base alla tua esperienza, mentre il team crede che sia da media ad alta, forse in base a no esperienza.

Facciamo un affare

L'approccio equo, IMO, è giocare. In particolare, partecipa a un gioco d'azzardo con la tua squadra. Il concorso è creare un PoC di successo. Tu e il team concordate una serie di "criteri di successo" che determineranno se tutti concordano sul fatto che ha un buon potenziale e ha superato i bloccanti che secondo te lo faranno fallire. Ora, crea un secchio di tempo, che è l'unica risorsa di valore intrinseco, che chiamiamo "il bankroll". Questa è la quantità di tempo totale che la tua "organizzazione" (la parte più autonoma del tuo organigramma contenente il tuo team) è disposta a dedicare a progetti "dal basso verso l'alto" (rispetto ai progetti predefiniti "dall'alto verso il basso" ) per il trimestre / anno (scegli un orizzonte temporale appropriato).

La scommessa funziona come segue: la squadra può trascorrere dal bankroll tante ore quante ne pensa di dover scommettere sui risultati finali. Se, dopo la data di consegna concordata, tutti concordano sul fatto che i risultati sono stati rispettati, allora ottengono indietro la loro "scommessa", che fornisce loro "finanziamenti" per continuare a sviluppare il loro POC. Altrimenti, "perdono" la loro scommessa e possono decidere se continuare a inseguirla, spendendo tutto il loro bankroll fino a quando non sono costretti a smettere, o se si arrendono e aspettano una scommessa migliore da piazzare.

The Dealer

In questo gioco, rappresenti "la casa" e il tuo ruolo è quello di richiedere da ogni fase del deliverable tanto quanto ritieni appropriato, data la quantità di rischio / ricompensa e il tempo speso . Tieni presente che questo non significa che dovresti spingere il team a promettere risultati non realistici. Dovresti, infatti, trattare il progetto come qualsiasi altro. Se il team dice: "Nelle prossime due settimane, vogliamo scommettere 50 ore-persona su The New Thing", allora dovresti ridimensionare i risultati in modo che abbiano un valore equivalente a 50 ore del primo progetto in coda. Se protestano, indica semplicemente come sei arrivato alla tua valutazione e negozia fino a quando tutti non saranno d'accordo su una scommessa equa.

Naturalmente, queste valutazioni sono soggettive, ma si spera che tutti possano arrivare a un accordo ballpark. Per te, il processo di pensiero dovrebbe essere: "Cosa dovrei mostrare agli stakeholder invece dei risultati normalmente promessi che li renderebbero comunque felici?" Ovviamente, il team è vincolato da ciò che pensa di poter fornire in tempo e parte della sfida è rendere il PoC abbastanza piccolo da avere successo, ma abbastanza grande da dimostrare valore, anche se deve consegnarlo in più fasi.

Le parti interessate

Inoltre, potrebbe essere utile presentare semplicemente l'idea direttamente agli stakeholder, in modo che il team veda che tipo di respingimento potresti ricevere. "Cari stakeholder, il team vorrebbe provare a costruire un PoC per The New Thing nelle prossime 2 settimane. Riteniamo che fornirà X, Y e Z, che si confrontano favorevolmente con il Milestone N su Top Project. Qual è il vostro feedback? " Se gli stakeholder dicono: "Sì, abbiamo già provato qualcosa di simile, ma non è riuscito perché nessuno vuole adottare un nuovo processo", allora il team può vedere che la loro idea ha sfide culturali oltre a quelle tecniche. Se le parti interessate dicono: "Sì, sembra una buona scommessa", forse il sostegno più ampio all'idea aiuterà ad avere successo.

Ma se provo a dire che fallirà e non possiamo usare la tua idea per questo progetto, allora è un po 'demoralizzante per loro. Quale sarebbe il grande passo in questa situazione?

Fondamentalmente, li ringrazi per aver avuto l'idea, quindi spieghi il problema con essa.

Qualcosa lungo il righe di:

"Grazie per aver avuto l'idea, X. Mostra un ottimo pensiero. Sfortunatamente, non possiamo implementarlo perché [alcuni dei motivi di base]. Per favore continua a far arrivare le idee però ! "

Vuoi incoraggiare il processo di pensiero, anche se l'idea specifica non è realizzabile in questo caso.