Wow, ho lasciato questo, immaginando che a questo punto qualcuno potesse avere un'idea migliore di me e non vedevo l'ora di leggere quella risposta.

Ecco la mia.

La tua cultura aziendale è viscida?

Dubito che ci siano amanti dello stack ranking là fuori. A nessuno piace essere costretto a un rigido paradigma di definizione della carriera che non tiene conto di alcun contesto delle persone, del team, del lavoro o di qualsiasi altra informazione pratica.

Detto questo, ho visto alcune culture aziendali che erano più viscide di altre al riguardo. Nel peggiore dei casi, lo stack ranking può diventare una caccia alle streghe, indipendentemente da ciò che il manager cerca di fare. E così diventa più una questione di trovare le persone per mettere su piani di performance e meno di pensare "questa squadra sta andando secondo le sue aspettative?"

In altri, la classifica dello stack forzato potrebbe essere una spinta per evitare un problema di simpatia sistemica in cui per anni l'azienda non ha ritenuto le persone responsabili del miglioramento personale, e quindi l'azienda ha sviluppato una cultura di tolleranza delle basse prestazioni che dovrebbe essere modificata. Un'azienda come questa può tenere i piedi dei manager nel fuoco per alcuni anni, ma potrebbe fare marcia indietro quando le prestazioni sono migliorate in modo misurabile e potrebbe essere disposta a esentare i team o le aree che sono già considerate ad alte prestazioni.

Il punto di porre la domanda è: a un certo livello, se sei come la maggior parte dei manager decenti, avrai problemi a rappresentare i valori di una cultura manageriale che consideri viscida. Una cosa è essere duri o esigenti, un'altra è sentire di essere ingiusti. Quando non rispetti te stesso per le decisioni che dovevi prendere, trova un'azienda migliore.

Lavorare in un regime duro (ma non viscido)

Qualsiasi sistema, non importa come brutale, funzionerà meglio per le persone se vedono le regole chiare e applicate in modo coerente. "Giusto" è spesso soggettivo, ma vedo molta più accettazione quando è coerente, non importa quanto ridicolo.

Di solito ottengo molta trazione se posso spiegare qualcosa del processo e anche dei criteri. Di solito ci sarà un luogo in cui le porte sono chiuse e ciò che viene detto nella stanza rimane nella stanza. Essere franchi sulle prestazioni relative dei dipendenti è l'unico modo in cui i manager possono calibrare le valutazioni e, indipendentemente da come lo fai, quel processo non è carino. Quindi è sempre un'arte essere chiari senza essere così dettagliati che stai iniziando a fare le salsicce.

Processo

Ad un certo livello, ottengo un una certa quantità di trazione quando posso descrivere la parte del processo che possiedo. In modo che i miei sappiano che almeno dal mio livello in basso, c'è una chiara serie di compromessi e viene speso uno sforzo per considerare seriamente le valutazioni. Traggo vantaggio anche dall'ammettere che ci sono parti del processo che NON controllo e che la mia migliore speranza è spiegare chiaramente e in modo convincente le prestazioni del mio team in un modo che risuoni in termini organizzativi.

Uno dei punti migliori che abbia mai sentito sui manager è: siamo i traduttori del mondo tecnico / qualificato che fa qualcosa per l'organizzazione in generale che sta comunicando in un linguaggio alternativo formalizzato che si concentra sul coordinamento di diversi sforzi per l'obiettivo più grande. In quel ruolo, c'è inevitabilmente la necessità per le persone che vivono in un solo mondo di fidarsi che sto interpretando correttamente il loro valore per l'altro mondo. Più posso essere chiaro su come lo faccio, più si fideranno di me.

I criteri

Qualsiasi sistema di classificazione delle prestazioni ti dirà che il i criteri sono i migliori se sono specifici, misurabili, raggiungibili, ecc. (vedi obiettivi SMART) e valutare le persone in base a questi criteri chiari e chiari ridurrà sicuramente le discussioni.

Direi che non è possibile al 100%. Soprattutto quando devi impilare il rango su un individuo per livello individuale, allora inevitabilmente colpirai persone le cui prestazioni molto tecniche sono uguali, ma ci sono alcuni veri punti salienti nelle soft skills. Trovo le competenze trasversali molto, molto difficili da misurare, poiché il fatto che tutte le comunicazioni abbiano un mittente e un destinatario significa che due persone sono sempre una parte della soluzione o del problema - quindi il mentore di una persona è il più fastidioso di un'altra persona- membro della squadra. Tuttavia, non vorrei partecipare a un sistema di classificazione che ignora queste competenze trasversali, perché significherebbe che non c'è quasi alcun incentivo ad aiutare qualcuno se non riesci ad avere un interesse nel loro successo.

Quando si tratta di criteri di soft skill, evito di impostare un numero o un valore specifico. Il peso ha dimostrato abilità trasversali sia in termini di impatto che di frequenza, ma è una valutazione osservata e certamente difettosa. Quando do un feedback in queste aree, c'è molto "Voglio di più / meno di ..." e "l'impatto del comportamento XYZ è ABC" ed evito i numeri.

Proteggere le persone

Supponendo una cultura non viscida, ho visto casi in cui il mio team di gestione è stato in grado di proteggere adeguatamente il nostro personale da tagli di classificazione dolorosamente arbitrari. C'è molta meno distruzione del morale se le persone possono vedere e concordare sul fatto che le persone che ottengono valutazioni negative hanno prestazioni davvero scadenti. E c'è un calo in cui è chiaro che una certa popolazione non sta facendo abbastanza. Se riesco a impostare con precisione quella linea, la maggior parte degli altri punti funzionerà bene. È la paura che in un sistema davvero arbitrario, è tutto solo un gioco di sedie musicali e chiunque possa essere la prossima vittima.

L'argomento di solito ruota intorno a:

R: otteniamo risultati migliori rispetto ad altri gruppi, quindi dovremmo essere in grado di valutare i nostri dipendenti come migliori rispetto alle normali regole. Questo argomento richiede che tu capisca ciò che l'azienda considera migliore e non ciò che potrebbe essere migliore in senso tecnico. Ad esempio, se rispondi alle domande dei clienti come funzione principale è la misurazione # di clienti veramente soddisfatti o $ spesi per domanda. Diverse aziende vedranno le metriche in modo diverso, ma se riesci a mostrare miglioramenti nell'amata metrica ogni anno, puoi sostenere che stai superando i limiti della classifica dello stack e non dovresti dover stabilire risultati bassi.

B - Dimostra che gestisci le persone prima della classifica dello stack. Se licenzia / licenzia persone o le costringi a smettere prima di doverle classificare, potresti essere in grado di affermare che non è necessario valutare così tanti come risultati scarsi. Ad esempio, supponiamo che tu abbia 100 dipendenti, 10 dei quali rimasti durante l'anno e che tu abbia un requisito di classificazione dello stack che imponga il 10% delle persone in un piano di prestazioni. Quindi puoi dire che i tuoi 10 dipendenti persi sono il 10% inferiore e il resto del pool sono gli angeli che hanno tenuto insieme l'azienda e dovrebbero ottenere tutti una valutazione buona o media. Ammettiamolo: quella è una bugia, in un luogo con scarsa fidelizzazione, i migliori performer hanno la stessa probabilità (se non più probabilità) di andarsene come i poveri, ma poiché ti consente di evitare la durezza del sistema ... vai per questo, ma metti su un piano i tuoi risultati veramente poveri.

Ho lavorato in un posto che è passato al sistema Stack dopo il mio secondo anno. Il mio capo lo odiava e ha combattuto contro di esso, ma alla fine ha dovuto affrontare la linea come tutti gli altri. Quindi rispondo in base a ciò che ha fatto che ha generato molta lealtà e rispetto dai suoi rapporti.

La prima cosa che ha fatto è stata chiamata riunione del team , per comunicare cosa era successo e cosa significava. Questo ovviamente è stato accolto con molti gemiti e più di un po 'di costernazione. Ci ha fatto sapere che aveva lottato per un sistema più equo, ma alla fine ha perso. E come fa un bravo manager, ha lasciato le cose a questo: non si parlava male dei poteri forti.

La seconda cosa che ha fatto è stata spiegare quali erano i suoi piani per bilanciare l'ingiustizia del nuovo sistema. Non avrebbe potuto dare a tutto il suo team recensioni stellari; sarebbe impossibile con il sistema Stack. Ci sarebbero quelli che colpiscono tutti i loro obiettivi e galleggiano in cima allo stack naturalmente. Ci sarebbero stati quelli che si sarebbero avvicinati e sarebbero stati compensati in altri modi: piccoli bonus, tempo libero, ecc.

La terza cosa che ha fatto è stata mantenere ogni singola promessa che ha fatto. Ci sono state ferie prolungate che non sono state inserite nei libri contabili, piccoli bonus, pranzi di gruppo e politiche dell'ufficio (abbigliamento casual, lavoro a distanza, ecc.) Che hanno compensato le carenze del sistema di valutazione.

L'ultima cosa che ha fatto è stata continuare a provare a cambiare il sistema di valutazione fino al suo ultimo giorno in ufficio. La cultura in azienda è diventata molto tossica e la sua capacità di tamponare la sua squadra era del tutto scomparsa. Ma ha continuato a spingere in ogni occasione per il cambiamento e per assicurarsi che ci si prendesse cura di noi al meglio delle sue capacità.

Il risultato finale è stato che metà della sua squadra è partita con lui. Non andavamo tutti a lavorare nello stesso ufficio. Sapevamo solo che se se ne fosse andato sarebbe stato davvero senza speranza. E da quello che hanno detto coloro che sono rimasti indietro, abbiamo fatto bene a partire. In un sistema ingiusto, ha trovato un modo per continuare a prendersi cura della sua squadra e ha generato grande lealtà e rispetto da parte di tutti noi. Sapevamo a cosa doveva affrontare e sapevamo che non doveva essere creativo come era o sopportare tutto il calore che si era procurato, per il nostro bene.

Un esodo di massa finì per essere il catalizzatore del cambiamento in quell'azienda e stanno ancora pagando per quell'errore, anche oggi. Si spera che tu abbia un finale più felice e che i dirigenti che prendono queste decisioni non saranno sordi come le nostre.

Il mio consiglio: fai del tuo meglio per essere il più equo possibile e dai ai tuoi rapporti il ​​margine di manovra di cui hanno bisogno per fare lo stesso con i loro.

Innanzitutto, sono felice di vedere un manager preoccupato per questo problema, ma allo stesso tempo è ancora un'altra consapevolezza tacita / implicita che c'è qualcosa di molto sbagliato nel processo.

TL; DR;

Come posso garantire valutazioni corrette delle prestazioni nel sistema di classificazione dello stack?

Non puoi. Dovresti evitare / abbandonare il processo se ne hai la possibilità.

Dopo aver letto alcune delle altre risposte, alla fine penso che siano solo tentativi di "patchare" un processo fondamentalmente rotto e dovrebbe essere abbandonato. Anche se attualmente non hai una cultura "viscida", come altri hanno menzionato (che è un punto importante), è solo marginalmente rilevante.

Razionale dettagliato

È come chiedere "Come posso fare in modo che l'acqua smetta di bagnarsi?". L'umidità è una proprietà dell'acqua proprio come l'ingiustizia è una proprietà del sistema del rango. Ecco solo alcuni motivi per cui penso che sia così.

Il sistema:

1. si basa su false supposizioni;
2. si aspetta un predeterminato risultati fin dall'inizio;
3. punisce il vero lavoro di squadra;
4. mina la fiducia;
5. è soggettivo e arbitrario;

I approfondiremo ogni punto di seguito.

1. Si basa su false supposizioni

Un altro modo per porre la domanda è usare sasso-carta-forbici: "In sasso-carta-forbici, quale opzione mi dà il tasso di vittoria più alto / medio / più basso?" / p>

L'ipotesi che esista un'opzione migliore è errata. Dal momento che si battono tutti a vicenda, nessuna opzione può essere "migliore" o "peggiore" delle alternative. Sono buoni per cose diverse e ti aspetteresti che i manager lo capiscano, almeno se valgono il loro sale ...

Quando qualcuno arriva con l'ipotesi incorporata che ci deve essere una distinzione e tenta di forzarne una sistematicamente, ecco dove le cose vanno male.

Il processo presuppone implicitamente che:

1. i dipendenti e solo i dipendenti sono responsabili delle loro prestazioni;
2. il valore reale è proporzionale alla visibilità dell'attività;
3. le prestazioni di un dipendente possono essere ridotte a un certo numero;
4. la paura costante di essere licenziati è un buon "motivatore" per il miglioramento;
5. il contesto e la complessità del compito sono gli stessi per tutti;
6. In un team / organizzazione esistono effettivamente "scarsi" esecutori;

Questi sono alcuni esempi dei presupposti fondamentalmente errati alla base di questo processo decisivo.

Punto n. 1: questo ignora completamente qualsiasi tipo di impatto che la gestione ha sulla capacità di rendimento di un dipendente.

Ho visto che i manager sono molto poveri nel creare e / o dare priorità attività "importanti", solo per vedere gli ingegneri che completano le attività richieste vengono etichettati come esecutori "scarsi" nelle valutazioni di conseguenza (ad esempio, i loro lavori non hanno "valore").

In realtà, le attività erano non come "importante" né il "valore" ha avuto un impatto sul manager (s ) immaginava che lo avessero, ma i dipendenti che ci lavoravano hanno pagato le conseguenze di una cattiva leadership. Il libro, Leadership Gold, ha fondamentalmente una sezione che si riduce a quanto segue: Se vuoi valutare un leader, guarda lo stato dei suoi seguaci.

Punto 2: il livello di visibilità nel tuo lavoro non determina il valore prodotto dal tuo lavoro.

Ho visto dipendenti che svolgevano un lavoro importante / necessario, ma meno visibile, essere sottorappresentati e gettati sotto il bus durante le valutazioni per il bene di coloro che svolgono un lavoro più "visibile" o ottengono una migliore rappresentanza dai loro manager. Alcuni dipendenti verranno "predisposti per il fallimento" semplicemente sulla base delle attività assegnate.

Punto 3: le prestazioni di un dipendente non possono essere ridotte a un numero in un foglio di calcolo ; certamente non oggettivamente .

Non si può avere alcun livello di "correttezza" senza completa obiettività e trasparenza, eppure questo sistema è tutt'altro che ma trasparente. Nella mia esperienza, anche se qualcuno cerca di definire obiettivi "SMART" come altri suggerivano, sono spesso definiti ad alto livello dalla direzione, raramente hanno un impatto reale nella tua effettiva giornata attività giornaliere e potrebbe non essere aggiornato per diversi (6-12) mesi. (Ad esempio, avrei sempre "obiettivi" sulle interazioni con i clienti, anche se non c'era modo per me di interagire con i clienti. Non aveva senso.

Se sei a conoscenza della giornata -le attività quotidiane che i tuoi dipendenti devono svolgere, quindi utilizzale come input per gli obiettivi SMART che crei. Se stanno lavorando su cose che non consideri importanti, allora devi assumerti la responsabilità per la mancanza di direzione apertamente ed esplicitamente, scusarti con i tuoi dipendenti, essere assolutamente chiari con loro al riguardo e che non è colpa loro ( non hanno creato / dato priorità al lavoro, tu l'hai fatto), hanno cambiato la loro direzione verso compiti che consideri importanti e non li hanno penalizzati in alcun tipo di valutazione per questo. Parafrasando Sun Tzu, quando c'è confusione nell'esercito, è colpa del generale.

Punto 4: la punizione non è una motivazione per chiunque su qualsiasi cosa.

Sebbene la ricerca sia coerente con questo, il fatto che questo sia vero dovrebbe essere ovvio, IMHO. Anche l'addestramento del cane si basa sul premiare il buon comportamento, non sulla punizione di ogni errore. Fare il secondo provocherà invece paura / sfiducia. Questo è particolarmente vero quando un'azienda vuole che i suoi dipendenti "innovino". L'innovazione richiede provare cose nuove. Provare cose nuove significa che ci saranno tentativi falliti a destra ea manca. Quando le persone sanno che ci sono conseguenze negative per il fallimento, non ci provano nemmeno perché non possono fidarsi che il management "abbia le spalle"; non hanno un ambiente sicuro . OTOH, il management può quindi voltarsi e punirli per non aver "innovato". Può essere una situazione di sconfitta e spetta a te impedire che ciò accada alla tua squadra.

Punto 5 : n. 2 dipendenti svolgono lo stesso tipo di lavoro, anche se fanno parte dello stesso team.

Alcuni dipendenti hanno un desiderio più forte di provare cose nuove, come nuove tecnologie / strumenti per risolvere problemi o lavorare su problemi su cui nessun altro ha lavorato prima all'interno del team. (Tendo ad essere così). Ovviamente, ciò richiede più tempo e impegno rispetto a coloro che (forse più astutamente) scelgono di rimanere nelle loro zone di comfort. Significa che le attività sono più complesse / richiedono tempo perché i dipendenti devono capire come funzionano i nuovi giocattoli della direzione se si aspettano di integrare i sistemi legacy con quelli più nuovi (questo è dal PoV di un ingegnere di software).

Il fatto che il contesto e la complessità siano diversi per tutti significa che non stai davvero / veramente paragonando le mele alle mele, soprattutto dato che le persone sono valutate relativamente dai loro coetanei. È facile per un manager vedere John Doe come "più prezioso" di John Smith dopo aver visto che JD ha completato 50 attività ma JS ne ha completate solo 20. Il fatto che le 50 attività richiedessero meno impegno rispetto alle altre 20 attività più grandi e complicate tende a essere ignorato. Non lasciare che questo accada; è ingiusto nei confronti della tua squadra.

Punto 6: cercare di classificare qualcuno in modo "equo" utilizzando un processo che è, per definizione, ingiusto è un ossimoro.

Si presume fin dall'inizio che nel team ci siano "scarsi" esecutori, indipendentemente da quale sia la realtà. Cerca di forzare il piolo quadrato della realtà attraverso un buco rotondo idealistico. Se hai un Team-A e un altro Team-B, e la direzione annulla il progetto a cui stava lavorando il Team-A, indovina quale team sarà visto come i "poveri" esecutori non per colpa loro? Bene, Team-A ovviamente! Di solito si pensa che, poiché il Team-A non ha mai "consegnato" nulla, il Team-A non deve, quindi, essere "produttivo". (Un ovvio errore di non sequitur.)

Ho visto più di 30 membri di team forti essere sventrati a malapena 5 individui geograficamente distribuiti nel corso di diverse ondate di licenziamenti in circa 2 anni esattamente per questo motivo. (Alcuni mesi dopo le valutazioni sembra troppo casuale per ignorarlo.) In breve, quelli in basso finiscono per pagare i "piatti rotti" di quelli in alto. Se cerchi l'equità, non puoi permettere che ciò accada. L'unico modo per vincere in una gara truccata è non giocare.

2. Si aspetta risultati predeterminati fin dall'inizio

Questa è una profezia che si autoavvera. Il top management esaminerà la distribuzione della curva a campana e osserverà che:

• il 10% è sopra la media
• il 70% è nella media
• il 20% è scarso

Quindi si assicurano che la distribuzione delle valutazioni dei dipendenti corrisponda alle distribuzioni già osservate. Quindi detti dati statistici vengono utilizzati per giustificare la distribuzione del punteggio del team. In breve, questo è un esempio da manuale dell'errore di implorare la domanda (cioè ragionamento circolare).

Ad esempio, potresti creare un team di 10 individui di alto livello (ad esempio Steve Wozniak, Bill Gates , Elon Musk, Steve Jobs, Stephen Hawking, ecc.) E se utilizzi il sistema di classificazione in pila, hai garantito che 1 di loro sarà classificato come "il migliore", 7 riceverà un valutazione medio / mediocre, e 2 sarà valutato male dall'inizio , prima ancora che tu abbia iniziato qualsiasi tipo di valutazione.

Ho letto che Microsoft, Adobe e anche GE (colui che per primo ha reso popolare questo sistema di valutazione), tra gli altri, hanno tutti abbandonato questo processo di valutazione per il fallimento che è. Non so perché altre aziende insistono ancora a usarlo ...

Ho avuto colleghi molto preoccupati / timorosi di accettare promozioni, rifiutano di trasferirmi a un team diverso per provare nuove cose che stanno interessati a far crescere la propria carriera, e così via proprio perché sanno che aumenta le probabilità di essere giudicati "perdenti".

3. Punisce il reale lavoro di squadra

Il sistema incoraggia l ' opposto del lavoro di squadra.

Un'azienda che afferma di "valorizzare" lavoro di squadra mentre ricompensare / punire solo individui è alquanto incoerente (leggi: ipocrita), non credi?

Il problema qui è che , in un sistema che valuta i dipendenti come individui , non c'è motivo / incentivo per aiutare gli altri in un team, almeno da un PoV puramente logico / razionale. Anche le aziende stanno attente a evitare di cannibalizzare i propri prodotti...

Riesci a immaginare, se SONY e Microsoft fossero nella stessa "squadra", SONY devia le proprie risorse per aiutare Microsoft a costruire l'XBOX più velocemente e meglio mentre SONY stessa cerca di fare lo stesso con la PlayStation? Sì ... non accadrà.

Il motivo è semplice: ogni volta che John Doe dedica ad aiutare John Smith a completare i suoi compiti è tempo che JD non spende per i suoi compiti. Poiché le attività completate da JS avranno il nome di JS su di esse, e poiché JD sarà valutato in base alle attività completate che lui stesso aveva assegnato, è facile rendersi conto che non è nell'interesse di JD aiutare JS quando JS si blocca, anche se in realtà aiuterebbe il team e l'azienda nel suo insieme.

Come altri hanno già notato, l'articolo di Vanity Fair, Microsoft's Lost Decade mostra che questo è più di un semplice scenario ipotetico . È costata a Microsoft la capacità di produrre uno smartphone da completare con Apple nella fase iniziale, che era il risultato di una cultura tossica prodotta dal processo sottostante. Nessuno voleva essere classificato come un "fallimento" e l'unico modo per ottenerlo era lavorare per far sì che l ' altro team venisse classificato come "fallimento"; hanno finito per sabotarsi a vicenda.

Un albero è conosciuto dai suoi frutti. Un albero cattivo non può produrre frutti buoni proprio come un albero buono non può produrre frutti cattivi. In breve, è sufficiente vedere i risultati dell'applicazione di questo processo alla forza lavoro per rendersi conto di quanto sia internamente divisivo e distruttivo.

Pensa alle Olimpiadi: come puoi essere sicuro di te vincere la medaglia d'oro? Beh, assicurandoti che nessun altro possa farlo, ovviamente! Se questo fosse un gioco, sarebbe un gioco gratuito. Se fosse un film, sarebbe Highlander, dove "Ce ne può essere solo uno!".

4. Mina la fiducia

Il sistema è intrinsecamente molto riservato e manca di trasparenza. Non ho mai incontrato nessuno che fosse in grado o disposto a spiegarlo. Inoltre invia messaggi incoerenti alla forza lavoro.

I "migliori" risultati di ieri sono la "media" di oggi. I "medi" di oggi sono i "poveri" di domani. Gli artisti "poveri" di domani rischiano di essere licenziati. Le misurazioni delle prestazioni non "misurano" realmente le prestazioni. Sono fondamentalmente cacce alle streghe velate con l'obiettivo di capire come giustificare una valutazione "scarsa" su qualcuno che è molto improbabile che lo meriti davvero e che ha lavorato duramente come il ragazzo / ragazza nel cubicolo accanto a tu. Ho visto la direzione apertamente, ma politicamente, ammettere che l'alta dirigenza ha fornito "guida" e "definizione delle aspettative" su come il processo deve funzionare (leggi: come vogliono che i risultati siano).

Anni fa, quando ero un nuovo assunto presso un ex datore di lavoro (e prima che ne sapessi di più), ho ricevuto feedback molto positivi durante il mio primo anno, anche dalla direzione. Poi, durante le valutazioni, lo stesso management che mi aveva elogiato per tutto il mio primo anno successivo mi ha assegnato di punto in bianco una valutazione "al di sotto delle aspettative". Quando è stato pressato, il mio allora manager ha ammesso di avere una "quota" (parola sua). In breve, ero l'agnello sacrificale de facto nella squadra per onorare il processo supremo, per nessun motivo diverso da me che ero "il nuovo ragazzo".

Provare la forza pre- le agende concepite sulla realtà non sono corrette per la forza lavoro a nessun livello e non hanno senso a livello razionale / logico.

5. È soggettivo e arbitrario

Il sistema si basa su percezioni soggettive e arbitrarie piuttosto che su criteri oggettivamente misurabili .

È persino possibile per una persona elaborare una serie di criteri non arbitrari per misurare un'altra persona? Questa non è solo una questione filosofica ipotetica; è al centro di qualsiasi sistema di misurazione. Si può sostenere che possiamo avvicinarci abbastanza a qualcosa che la maggior parte delle persone considererebbe ragionevole, almeno sulla carta, ma penso che si interrompa nella pratica quando le persone cercano di applicarlo.

Come notato brevemente, molti le persone tendono a fare un sacco di lavoro dietro le quinte necessario, molti dei quali passano inosservati, specialmente da coloro che spesso lo usano di più.

Considera lo staff di StackExchange. Mantengono questa infrastruttura attiva e funzionante, ma la maggior parte delle persone lo darà per scontato . Dopo tutto, è "solo un altro sito web in un mare di milioni di altri siti, quindi è previsto che sia attivo e funzionante".

Eppure è proprio questo il punto. È come una squadra di effetti speciali in un film ad alto budget. Puoi solo dire al team di SFX che ha svolto un lavoro eccezionale quando non ti accorgi che ha effettivamente fatto il suo lavoro!

Tuttavia, in molti casi, il lavoro dietro le quinte Ho visto (in particolare nei team di test e strumenti) tende a non essere ricompensato e / o sottovalutato. Se vuoi provare ad essere corretto, devi assicurarti di tenere conto di questi dettagli e rappresentarli bene. Sfortunatamente, capita spesso che i manager sopra di te, che sono molto lontani da quelli nelle "trincee", prendano le decisioni e si limitino a prevalere sulla tua rappresentanza con le loro opinioni più autorevoli, anche se non necessariamente meglio informate, che risalgono a i punti precedenti che ho fatto.

Conclusione e considerazioni finali

In definitiva, il processo di rango e strattone promuove un ambiente cane mangia cane quando viene costantemente seguito fino al suo logico vicolo cieco. La maggior parte (non tutte) le persone scelgono di essere illogiche e non lo fanno perché vogliono essere buoni giocatori di squadra, ma il punto è che il processo in sé non incoraggia questo comportamento / atteggiamento altruistico. Se per te è possibile, cerca di usare la tua influenza per allontanarti dal sistema di "rank and yank".

Se vuoi davvero essere onesto con i tuoi dipendenti, non puoi giocare.

Se sei bloccato con il processo, come sembra (almeno per il momento), considera almeno quanto segue:

1. Rifiuta di forzare i dati nei "secchi" delle aspettative preconcette.
2. Rifiutarsi di mettere i dipendenti l'uno contro l'altro; rappresenta invece il lavoro che svolgono e il valore che creano, indipendentemente dal fatto che tu vada d'accordo con gli individui specifici.
3. Renditi conto che se non puoi quantificare il valore che creano, in base alla tua direzione, allora tu e non su di loro. Assumiti la piena responsabilità di questo; siamo tutti umani; non lasciare che paghino per i tuoi errori.
4. Proteggi il tuo team. Sii chiaro e trasparente con loro, sempre.
5. La ricompensa cerca di innovare, anche quando non ha successo.
6. Tieni te stesso responsabile per il team motivazione generale / morale, prestazioni, ecc.

Evita di fare politica in ufficio con la tua squadra. Ho scoperto che spesso accade che, a causa del timore di ritorsioni di qualche tipo (ad esempio attraverso un processo di valutazione, non sorprende) i dipendenti potrebbero non condividere realmente il feedback che vorrebbero condividere e che è necessario ascoltare . (Vi siete mai chiesti perché il contenuto delle conversazioni in corridoio sia così diverso dai commenti che ascoltate durante le riunioni?) Una cultura del lavoro in cui ci si aspetta che le persone "tengano la linea" sarà intrinsecamente demotivante; questo si basa sull'osservazione di prima mano e, a volte, sull'esperienza.

Forse anche suggerire che i team , piuttosto che individui , vengano valutati e premiati come una singola unità potrebbe effettivamente aiutare a incoraggiare un vero lavoro di squadra (cioè successo / fallimento condiviso). In questo modo, anche se John Doe trascorre il suo tempo aiutando John Smith, Alice e Bob a completare il loro lavoro, è chiaramente riconosciuto che stanno tutti contribuendo al team andando avanti b / c Smith, Alice e Bob non sarebbero stati in grado di portare a termine le loro attività senza l'aiuto di Doe, o almeno non così rapidamente.

Ad esempio, ho visto la direzione curare lo sviluppo team come "un investimento" e considerare i team di test e strumenti come "una spesa", eppure i prodotti non sarebbero mai usciti senza che nessuno di loro avesse fatto la propria parte. È un vero peccato.

Sun Tzu aveva molte cose da dire sulla gestione degli importi. Questi pochi sembrano potenzialmente rilevanti:

1. "Se gli ordini non sono chiari, è colpa del generale. Ma quando gli ordini sono chiari e non vengono eseguiti, è colpa degli ufficiali . "
2. " Considera i tuoi soldati come tuoi figli, e ti seguiranno nelle valli più profonde. Considerali come i tuoi amati figli, e ti staranno accanto fino alla morte. "

Spero che questo ti permetta di vedere che hai più responsabilità / affidabilità per la valutazione delle prestazioni dei tuoi dipendenti di quanto non facciano loro stessi e perché penso che questo sia il caso. Non solo, ciò che (non) fai influisce anche sul morale, sulle dinamiche di squadra e sulla fiducia, tra le altre cose.

Infine, questo articolo sulla compensazione, di Mary Poppendieck, sembra una buona e pertinente lettura.

Riferimenti

1. Microsoft's Lost Decade
2. Inside Facebook's un luogo di lavoro "simile a una setta", dove il dissenso è scoraggiato ei dipendenti fingono di essere sempre felici

Se questo ti rende triste e ti interessa un po 'di umorismo, I fumetti di Dilbert lo riassumono praticamente in pochi frame:

1. Eccellente scusa per lavoro vs valutazione
2. Confronto delle prestazioni relative
3. Above and Beyond
4. Valutazione basata sulla posizione
5. Classificata per rendimento
6. Risultati predeterminati
7. Politica aziendale in materia di prestazioni
8. Spara il 10% degli ultimi

Non puoi. Il sistema di impilamento è intrinsecamente ingiusto. Piegare i risultati per adattarli alla teoria non è quasi mai una buona idea.

Gli individui dovrebbero essere giudicati in base ai loro meriti. In qualità di sviluppatore sopra la media (o almeno così mi piacerebbe pensare) dovrei essere penalizzato per aver lavorato in un grande team? E ricompensato per aver lavorato in una squadra scadente, poiché la mia prestazione relativa è vista come migliore?

E se l'intera squadra di quattro persone facesse un lavoro eccellente? Ciò si tradurrebbe in 1x A, 2x B e 1x C (comunque il sistema nomina i voti)? Questa è follia”!

Per non ripetere ogni punto, consiglio un buon articolo:

http://www.poppendieck.com/pdfs /Compensation.pdf

Consigli? Abbandona il sistema di impilamento.

Per approfondire gli svantaggi del sistema di stack nel tempo, ho trascorso molto tempo nell'aeronautica americana, che utilizza un sistema simile in teoria . In realtà, quello che è finito per accadere è che era morte in carriera per ottenere qualcosa sotto il 5 (la scala era 1-5).

Le recensioni sulle prestazioni sono state ponderate in relazione alle tue promozioni così pesantemente che ha indotto i supervisori a dare semplicemente un 5 a ogni aviatore che non odiavano assolutamente. Naturalmente, le persone più in alto nella catena lo odiavano, poiché voleva identificare i veri top performer, e così ha cercato di aumentare i requisiti per ottenere un 5 aggiungendo vari requisiti di tempo per i volontari, premi per gli uffici e altre cose, il che di nuovo ha reso i supervisori il gioco del sistema suddividendo i premi Airman of the Month a ogni aviatore a turno, e impostando eventi di volontariato obbligatori.

Guai a te se sei rimasto bloccato in uno squadrone il cui comandante voleva "aggiustare il sistema" imponendo una quota rigorosa, perché dando anche il 70% della tua forza lavoro un 4 o meno, stavi condannando quelle persone a scontrarsi con la maggior parte degli aviatori competitivi che generalmente erano "Firewall Fives". Ho visto due persone cacciate dall'USAF per prestazioni inferiori alla media - persone che sarebbero state licenziate immediatamente nel mondo civile - e anche sotto un tale comandante che voleva imporre una quota, la loro valutazione era per lo più "3".

Fondamentalmente, questi sistemi hanno una storia ben documentata di causare il caos assoluto, piuttosto che il loro obiettivo dichiarato di identificare i migliori performer. Se non puoi assolutamente modificare il sistema, devi almeno ridurre al minimo gli effetti negativi . Ad esempio:

• Sono incredibilmente facili da giocare, quindi assolutamente non pubblicamente iniziare a prendere in considerazione le cose che sono tangenzialmente legate alle prestazioni lavorative. Potresti pensare di voler ricompensare la persona che immagazzina il frigorifero delle bibite, ma a meno che tu non abbia ruoli come questo in cui tutti possano adattarsi, causerai drammi sul posto di lavoro su qualcosa di incredibilmente banale nel momento in cui i tuoi dipendenti capiscono a questo. Non vuoi che i tuoi dipendenti sprechino improvvisamente ore di lavoro preoccupandosi di trovare lavoro impegnato. Questo vale anche per premi come Impiegato del mese: questi si trasformano immediatamente in pozzi neri della politica d'ufficio con un tale sistema.

• Se vuoi avere un rapporto personale con il tuo dipendenti, un tale sistema di revisione apre immediatamente sentimenti di nepotismo. Dovrai essere impersonale se non vuoi che le persone inizino a pensare "Oh, quella persona scherza sempre con il capo, ovviamente prenderà una A." TU dovrai essere costantemente consapevole di questo. Nell'Air Force, questo era uno dei motivi principali per cui la fraternizzazione con persone di rango superiore era così disapprovata. Non puoi avere un sistema completamente trasparente e non soggettivo e crei più problemi più cerchi di quantificare ogni cosa utile, quindi per quanto sembri volerlo evitare, probabilmente dovrai andare al contrario direzione e ritirarsi dai dipendenti per evitare questi problemi. Il risultato finale è che potresti non essere così popolare come vorresti, ma questi sistemi rendono impossibile essere il capo grande, benvoluto e amichevole che vorresti essere pur mantenendo un'apparenza di imparzialità.

• Se ti accontenti di una metrica decente da usare, considera di non dire a nessuno di cosa si tratta. Non puoi quantificare ogni attività utile al tuo ufficio e puoi aspettarti che se ciò che hai quantificato è ben noto, tutta l'attenzione sarà concentrata solo su quelle attività e quelle attività, a scapito del raggiungimento dell'obiettivo. Forse farei affidamento sul contributo delle persone direttamente sotto di te: chiedi loro di informarti dei risultati specifici di ciascun membro del loro team, di scriverli su un taccuino e, poiché ogni revisione delle prestazioni è dovuta, di esaminarli. Probabilmente scoprirai che puoi suddividere ciascuna in varie categorie: basata sulle prestazioni, basata sul morale, ecc. Se John scrive 200 righe di codice al giorno (una metrica orribile, lo so) e Jill ne scrive 180 ma ha anche il frigorifero per le bibite , poi puoi decidere quale colpo di performance pensi che Jill "dovrebbe" subire e se le sue attività extracurricolari la mettono sopra o sotto John. I tuoi risultati migliori e quelli più bassi sono generalmente i più facili da identificare: sta classificando le persone medie che è di gran lunga il più difficile.

In sintesi, questo sarà molto di lavoro per te per ottenere il giusto e può facilmente danneggiare le prestazioni se non lo fai. Se questo sistema è già stato installato prima del tuo arrivo, probabilmente scoprirai che i problemi che ho menzionato sopra esistono già in una forma o nell'altra. Sii molto attento a apportare modifiche radicali al sistema se questo è il caso: sarai immediatamente quello che metterà in crisi il piano di carriera di tutti. Alla fine della giornata, mi chiedo seriamente se questo lavoro è adatto anche per te.

Mi aspetto che scoprirai che qualsiasi schema obiettivo che proverai fallirà per alcuni individui dell'organizzazione. Un sistema basato sul punteggio presume che tutti i posti di lavoro siano creati uguali. E che tutti i componenti del sistema di punteggio siano adeguatamente ponderati l'uno contro l'altro.

Se Jane è una persona idea, mentre Bruce è bravissimo a parlare con un cliente difficile dal precipizio, qual è il migliore? Jane può ottenere un punteggio inferiore dal lato della valutazione del cliente mentre Bruce ottiene un punteggio inferiore dal lato della generazione di idee. Ma entrambi aggiungono un valore unico all'organizzazione.

Un sistema oggettivo presume che una valutazione specifica in ciascuna delle categorie sia stata adeguatamente ponderata nel suo contributo al punteggio complessivo. Una valutazione eccellente nell'addestramento incrociato ha lo stesso valore per l'organizzazione di una valutazione eccellente nelle prestazioni dei compiti assegnati? Quale contributo danno ciascuno al punteggio finale? Il cross-training è importante la metà? Un quarto? Gli stessi pesi funzionano per tutti i team di un'organizzazione?

Chi è responsabile delle decisioni?

Suppongo che i tentativi di costruire un sistema oggettivo stiano ignorando la tua responsabilità come manager. Una parte del tuo lavoro è identificare, assumere e trattenere i talenti chiave. Se lasci che i numeri lo facciano, stai abbandonando il tuo ruolo nel vedere oltre i numeri al valore che ogni individuo apporta alla squadra. Questa è la parte difficile dell'essere un manager. La responsabilità di queste decisioni spetta a te, non a un sistema. Quando si tratta di misurare il valore di una persona, non mi fido di un sistema che non può vedere oltre ciò che misura. O uno che tratta tutti i ruoli e gli individui come intercambiabili.

Come essere equi in un sistema di classificazione soggettivo?

L'equità si riduce all'essere sinceri con te stesso come manager. Quale membro del personale aggiunge il maggior valore al team e alla sua capacità di realizzare la sua missione per l'azienda? È fare le domande impossibili quando devi scegliere tra chi riceve un aumento e chi no, quando tutti i membri del team hanno fatto un ottimo lavoro.

Inizia con le valutazioni delle prestazioni

È importante iniziare con una comprensione condivisa di come valutare le prestazioni di ciascun membro dei vari team. Se non inizi con un metodo simile tra i team per valutare le prestazioni o il valore su una certa scala, sarà molto difficile costruire una classifica consolidata di più team.

Per essere onesti tra un gruppo di manager, i manager devono parlare dell'impatto che i rispettivi dipendenti hanno avuto sugli obiettivi e sulla missione dell'organizzazione. Qual è il ruolo di ogni persona nell'organizzazione e quanto bene sta svolgendo quel ruolo? Ogni manager deve essere preparato a difendere il proprio staff, sia le valutazioni che le classifiche.

Dove questo diventa davvero difficile è quando hai persone che hanno ruoli molto diversi. Come si confronta un amministratore di gruppo con il tuo ingegnere e il tuo miglior venditore. Lasciare che quello che credi sia un sistema oggettivo prendere quella decisione non è giusto per un gruppo eterogeneo. Non riconosce i diversi ruoli che ogni persona svolge e come è possibile che un amministratore di gruppo possa essere la persona con il ranking più alto in un dato momento in base a come si esibisce nel proprio ruolo rispetto agli altri.

Come consolidare più squadre in una lista principale?

In superficie può sembrare giusto classificare il primo membro di ogni squadra per riempire i primi 1-n slot della classifica raccolta e passare alla 2 ° in ogni squadra per i prossimi n slot. Ciò presume che tutte le squadre abbiano le stesse dimensioni e ciascuna squadra abbia la stessa distribuzione di risultati da alti a bassi.

La realtà è disordinata. Le dimensioni delle squadre variano e una squadra può avere due superstar mentre l'altra non ne ha nessuna. Se hai un rendimento scarso in una squadra di 4 persone, dovrebbe essere classificato più in alto rispetto a qualcuno che sta facendo bene in una squadra di 8?

Se la tua classifica finale sarebbe diversa se alcuni membri del personale sono nella stessa squadra vs. squadre diverse, il tuo sistema non è giusto. Sarebbe effettivamente punire qualcuno per essere nella squadra sbagliata.

Ciò che può aiutare a consolidare un elenco è che ciascun responsabile del gruppo assegni una valutazione delle prestazioni a ciascun membro del team. Tutti i membri del team classificati come esecutori eccezionali vengono classificati collettivamente, e così via verso il basso nel sistema di valutazione delle prestazioni. Ciò riconosce che i membri di uno specifico gruppo di classificazione non sono distribuiti uniformemente tra i team.

È giusto?

In definitiva, praticamente qualsiasi sistema di classificazione ha problemi. È un tentativo di quantificare il valore che un individuo ha per un'organizzazione. È un'istantanea nel tempo basata sulle percezioni delle persone coinvolte nella valutazione e nella classifica.

Non sarà giusto per tutti. E le risposte potrebbero essere diverse questa settimana rispetto alla prossima.

Accettalo, fai il miglior lavoro possibile e vai avanti. Riconosci gli errori che hai commesso in passato e lavora per migliorare la prossima volta che sarai coinvolto in questa attività.

Fai del tuo meglio per agire in modo corretto, senza pregiudizi o malizia.

confrontiamo A4 con B4, C4 e D4 (tutti con esperienza simile) mentre A1 viene confrontato con B1, C1 e D1 (tutti con esperienza simile). Quindi viene determinata la posizione di A4 all'interno della squadra di A, in base a come si sono comportati A1, A2, A3 rispetto ai loro pari nelle squadre B, C e D.

Ciò che stai descrivendo è la combinazione di un sistema di "livello" con un sistema di "stack rank", e posso dirti subito, che è sorprendentemente demotivante . Sembra che dovrebbe essere giusto; le persone sono paragonate ai loro coetanei, giusto?

Bene, considera questo scenario: abbiamo A1, B1, C1, D1 tutti al "livello uno" e A1 è chiaramente il membro più forte del team. Quindi inseriamo A1 nella fascia del 10% più alto, concediamo un bel bonus e rendiamo A1 idoneo alla promozione. Quindi promuoviamo A1 al livello due e, ehi, è di nuovo tempo di revisione, e ora il nostro A1 con le migliori prestazioni viene confrontato per la prima volta con tutte le persone di livello due e qualcuno deve essere presente il 10% inferiore; chiaramente è A1.

Se A1 fosse buono per gli standard di livello due, allora A1 sarebbe già di livello due, giusto? E di certo non possiamo dire a nessuno degli esperti di livello due che A1 sia migliore di loro; A1 è appena stato promosso il mese scorso! E nel nostro sistema di classificazione dello stack dobbiamo dare a qualcuno l'albero al livello due, quindi A1 lo è.

L'ho visto accadere più e più volte e sai cosa fa? Incoraggia le persone che sono state appena promosse a lasciare l'azienda, ecco cosa fa.

Ma non dobbiamo nemmeno guardare ai cattivi risultati per capire perché questa idea è terribile.

Supponi di avere una macchina che produce qualcosa di prezioso. Sicuramente per il cielo la domanda giusta è "come facciamo a mantenere la macchina funzionante in modo efficiente?" Ma la domanda a cui cercano di rispondere i sistemi level / stack rank è "qual è l'ordine totale di tutte le parti della macchina?"

Immagina di provare a farlo per un aereo; prenderemo diversi milioni di parti che formano tutte una macchina che vola e classificheremo ogni parte in base all'importanza . Quindi suddivideremo queste classifiche in livelli completamente arbitrari e buttiamo via le parti che si trovano alla fine di ogni livello arbitrario. Certo, le ali sono importanti, ma sicuramente una è più importante dell'altra e non abbiamo bisogno di tenerle tutte intorno, giusto? E certo, le casse di stoccaggio delle arachidi non sono strettamente parlando vitali per il funzionamento sicuro della nave, ma una di quelle casse di arachidi deve essere la migliore di tutte le casse di arachidi. Vogliamo assicurarci di tenere quella cassa in giro. Ridicolo.

Allora come si risolve questo problema? Chiaramente non lo fai. Ma puoi evitare di peggiorare le cose di quanto non siano già. Non implementare un sistema di livelli al di sopra di un sistema di classificazione dello stack. Tutto ciò che fa è accelerare la velocità con cui se ne andranno le persone migliori.

Opinione personale: non sono convinto che questo tipo di sistema giustifichi più che le decisioni già prese e offra loro una scusa per tracciare una linea arbitraria tra persone che realisticamente dovrebbero classificarsi in modo comparabile.

Considera il vecchio problema del pugile.

  BOXER. A. B. C. forza media. Peggio. La migliore velocità. Migliore. Media. Peggiore agilità. Peggio. Migliore. Media  

Usando un semplice modello "due vittorie su tre", il pugile A batte B grazie alla buona forza e all'eccellente velocità. Il pugile B batte C grazie alla buona velocità e all'eccellente agilità. Ma C batte con una buona agilità e un'ottima forza. Chi è "il migliore" dipende da cosa devi fare e non esiste un ranking assoluto per tutti e tre.

Il ranking nel mondo reale è spesso allo stesso modo non transitivo. Peggio ancora, è del tutto possibile per molte persone classificarsi allo stesso modo con qualsiasi grado di precisione giustificabile. Ma ciò non soddisfa l'esigenza dei contabilizzatori di tracciare linee a percentuali fisse al fine di "premiare il meglio, aggiustare o sparare il peggio".

Questi sistemi portano anche all'inflazione di grado, dove in qualche modo si incontrano tutti paradossalmente i requisiti non vengono considerati come svolgere adeguatamente il proprio lavoro.

Anch'io sono bloccato in questo orribile sistema. Le persone possono dirti di cambiare il sistema, ma è molto difficile ottenere tempo dal CEO che è 50 livelli sopra di me.

Non tengo traccia delle singole metriche. Il motivo è che le persone iniziano a giocare con le metriche e diventano imprecise, non raccontano il quadro completo e inoltre sminuiscono dal lavoro di squadra.

Spiega al team su cosa verranno valutati durante il anno: 1) Qualità, lavoro di squadra, ecc.

Quindi eseguo revisioni trimestrali delle prestazioni in cui raccolgo il feedback dell'intero team. Ho dei lead il cui compito è monitorare da vicino le prestazioni dei membri del team. Apprezzo maggiormente il loro feedback.

Cerco di far ruotare le persone tra i lead anche durante l'anno. Cerco di far lavorare più persone su progetti perché è più difficile nascondere le cattive prestazioni e rende le revisioni tra pari più accurate.

Sono onesto che si tratta di un sistema di stack ranking, che fa male al morale. Devi stare attento che la persona con la peer review non abbia un programma, ovvero affondare la persona con cui sente di essere in più stretta competizione.

Se potessi distillare il lavoro di conoscenza fino a una formula, non avresti bisogno di manager. Sfortunatamente, sta a te decidere in base a fattori che tu e / o ai valori dell'azienda. Essere onesti su ciò che viene valutato e su come funziona il sistema reindirizzerà almeno leggermente l'odio che proverai dall'X% che è obbligato a non superare le aspettative sulla loro revisione delle prestazioni.