Punti chiave:

È sempre stato un dipendente affidabile

Quindi, hai iniziato con un brav'uomo, ora cos'è successo.

ma da quando è stato trascurato per una promozione a ingegnere principale.

La tua azienda lo ha fregato ....

(che sarebbe stato un grande aumento di stipendio)

E lo hai colpito allo stipendio

Fermiamoci qui per un momento. La tua azienda ha mancato di rispetto a un dipendente chiave e gli è costata decine di migliaia di stipendi futuri. È matto da morire, ed è giusto che sia così.

Questa è la parte che ha davvero catturato la mia attenzione.

C'è un modo per costringerlo a fermare questo gioco ?

ANCORA hai l'atteggiamento sbagliato.

Fatti DURO un ragazzo e poi invece di cercare di smussare le cose finito, stai cercando un modo per costringerlo ad agire nel modo in cui vuoi che agisca.

si rifiuta di firmare i test, citandoli come "imperfetti" o "non abbastanza rigorosi ".

Lo chiamavamo" prenotazione ". Sta facendo il suo lavoro secondo le regole e alla lettera. La parte successiva è il motivo per cui non puoi toccarlo

Questo ingegnere è l'unico ingegnere del nostro team con la sua designazione di ingegnere professionista (P.Eng.) E dipendiamo da lui per valutare la sicurezza e caratteristiche di sicurezza dopo aver esaminato i test interni dei nostri prodotti.

A meno che tu non abbia un altro P.Eng per dire che ha torto, allora a tutti gli effetti ha ragione, i tuoi test sono "imperfetti" o "non abbastanza rigorosi". Ti ha preso e non c'è niente che tu possa fare.

È arrivato al punto in cui i prodotti che normalmente spediremmo non possono ancora uscire dalla porta, poiché la nostra politica di QA impone una P .Eng. deve firmare i test di sicurezza e protezione per soddisfare i requisiti del cliente.

Vedi cosa succede quando si scopa un dipendente chiave?

Parte del suo lavoro, sebbene non scritto nel suo contratto,

Se non è nel suo contratto, non fa parte del suo lavoro. Ancora una volta, ti ha preso.

è che firma i registri di lavoro di Engineers In Training (EIT), in modo che possano completare i 4 anni di supervisione sotto un P.Eng. per diventare gli stessi P.Eng. Sembra che non abbia mai il tempo di firmarli ultimamente, ed è tutto ciò che ci impedisce di accelerare il processo in modo da poter avere più P.Eng.'s nella nostra azienda.

Ancora una volta, ti ha preso e gioca in difesa su questo. Se gli EIT non sono P.Eng, non puoi sostituirlo con personale interno.

Penso che se avesse ottenuto la promozione, questo non sarebbe un problema e che sta solo cercando di essere difficile. Capisco che debba essere frustrato, dato che la persona che ha ottenuto il lavoro è imparentata con uno dei membri del consiglio esecutivo ed è circa 10 anni più giovane di lui; quindi la mia ipotesi è che sospetti il ​​nepotismo e stia reagendo.

YA THINK!!!???

La tua intera domanda è fondamentalmente "Ciao, ci siamo sporcati da uno dei nostri dipendenti e ho scoperto che non potevamo calpestarlo, quindi come possiamo sporcarlo di nuovo. "

La tua manovra più saggia sarebbe o pagarlo per andarsene, o annullare ciò che gli hai fatto e dagli un nuovo titolo con l'aumento di stipendio proporzionato che avrebbe dovuto ricevere per cominciare.

Ho notato che hai chiesto come farlo "rianimare", mi sembra MOLTO intelligente e non così stupido come pensavi.

Se pensi che stia causando problemi ora, aspetta di vedere cosa succede quando cerchi di scoparlo di nuovo.

Se fossi nella tua posizione, lo farei chiedigli scusa, fagli una grande promozione, digli quanto è stimato e bacia il suo culo dall'alba al tramonto, oppure pagalo per andarsene, ma in un modo o nell'altro, è ora di pagare.

La tua azienda ha commesso un errore da un dipendente chiave. Ora devi correggerlo. Da quello che ho visto nei tuoi commenti, non lo vuoi lì, non vuole essere lì. La migliore risoluzione sarebbe trovare un modo per ripagarlo per andarsene. Potrebbe lasciare l'amaro in bocca, ma mentre è lì, sta facendo danni e probabilmente costerà di più all'azienda che pagarlo per andarsene.

Provo l'emozione da entrambe le parti, ma questa non è una collina su cui vuoi morire. Analizza i numeri e fai ciò che è meglio per l'azienda.

Penso che tu abbia fatto il tuo letto, qui.

Hai rinunciato all'UNICO candidato qualificato (per quanto hai detto) per "Boss's Nephew". Tu (collettivamente, come in tutta l'azienda) devi andare da lui, cappello in mano, e sistemare le cose, o pagare tutto ciò di cui hai bisogno per ottenere un sostituto qualificato.

I sappi quanto sia difficile ottenere queste qualifiche. Penso che tu abbia bisogno di lui molto più di quanto lui abbia bisogno di te, e lui lo sa.

L'azienda è quella che ha torto, qui. Non lui. Devi lavorare con la dirigenza superiore e non con questo ingegnere.

Gli altri poster hanno sollevato punti eccellenti. Posso fornire maggiori informazioni sul P.Eng. preoccupazioni correlate e riferire questo ingegnere alla sua agenzia di certificazione. Ma per prima cosa:

Le cose normalmente funzionano senza intoppi ...

Questo ingegnere è l'unico ingegnere ...

... dipendiamo su di lui ...

È sempre stato un impiegato affidabile

Rimuovi il riempimento e vediamo che hai provocato un tecnico professionista. Perché?

la persona che ha ottenuto il lavoro è imparentata con uno dei membri del consiglio di amministrazione ed è circa 10 anni più giovane di lui;

Questo è stato un errore colossale. Avresti potuto promuovere un altro ingegnere o lui stesso, e avvantaggiare sia lui che l'azienda, e invece mettere al suo posto un ragazzo non qualificato. Almeno se fosse stato un altro ingegnere, avresti potuto BS'edire il tipo e placarlo possibilmente con un aumento di stipendio. Seguendo questa linea di condotta, gli dici che l'azienda è irrazionale e non agisce in buona fede. Se si tratta di una società quotata in borsa, al consiglio di amministrazione potrebbe essere richiesto di disciplinare il dirigente se avesse preso parte a questa "promozione" quando si presenterà la probabile causa.

Onto the P.Eng. cose. @JohnRStrohm attira l'attenzione sull'elefante nella stanza: Non puoi forzare un P.Eng. per firmare qualcosa. Questo è il punto! Se provi a forzare la sua mano, ti esponi a una responsabilità massiccia e i tuoi clienti non saranno contenti che tu abbia tentato di falsificare le valutazioni di sicurezza minacciando un dipendente con il suo lavoro.

Per quanto riguarda la gestione del suo comportamento "cauto", puoi contattare il suo consiglio di amministrazione e presentare un reclamo. Tuttavia, questo sarà difficile, poiché ha tutte le conoscenze specifiche del dominio sui tuoi prodotti, quindi nessuno è davvero più esperto di lui. Ecco la tua idea di assumere qualcuno per entrare e "dimostrare" che è irrazionale. Puoi sempre lanciare la regola n. 7 del Codice etico APEG:

agire come agenti fedeli dei propri clienti o datori di lavoro, mantenere la riservatezza ed evitare un conflitto di interessi ma, laddove si presenti tale conflitto, divulgare completamente le circostanze senza indugio al datore di lavoro o al cliente

Ma può getta sempre in faccia la regola più importante:

tieni al primo posto la sicurezza, la salute e il benessere del pubblico, la protezione dell'ambiente e promuovi la salute e la sicurezza all'interno del luogo di lavoro;

Inoltre, no, non puoi semplicemente affittare un P.Eng. per firmare i tuoi prodotti. Dovresti ingaggiarlo come appaltatore o dipendente regolare, addestrarli all'uso e alla progettazione dei tuoi prodotti, fargli apprendere tutti i piccoli dettagli e la complessità di detti prodotti. Sarebbe un tempo di consegna di almeno 16 mesi. Spero sinceramente che tu non stia chiedendo di pagare qualcuno solo per firmarlo . Gli ingegneri professionisti devono superare una serie di esami, diritto ed etica ed essere "di buon carattere". Un errore e quella licenza è finita per sempre.

John fa emergere anche un altro punto fantastico:

ma probabilmente ti farà pagare un braccio, una gamba e diritti di trapianto sul rene sinistro per OGNI firma, e sarebbe del tutto corretto farlo, poiché è legalmente responsabile di quella firma e delle conseguenze di qualsiasi errore da parte tua. Più precisamente, la prima domanda che chiederà è "Perché il tuo ragazzo interno non la firma?" e potrebbe anche rifiutarsi di toccare il lavoro.

Rischio enorme, piccola vincita, responsabilità illimitata. Che ne dici di sostituirlo?

Parte del suo lavoro, anche se non scritto nel suo contratto, è che esita dai registri di lavoro di Engineers In Training (EIT), quindi possono completare i 4 anni di supervisione sotto un P.Eng. per diventare gli stessi P.Eng. Sembra che non abbia mai il tempo di firmarli ultimamente, ed è tutto ciò che ci impedisce di accelerare il processo in modo da poter avere più P.Eng.'s nella nostra azienda.

Si è reso conto di averti preso per le palle e sta giocando quella carta al massimo delle sue potenzialità. Potresti sempre provare a denunciarlo per violazione dei punti 6 e 7 del Codice Etico:

(6) tenersi informati al fine di mantenere la propria competenza, sforzarsi di far avanzare l'organismo di conoscenza all'interno della quale esercitano e forniscono opportunità per lo sviluppo professionale dei loro associati;

(7) comportarsi con correttezza, cortesia e buona fede nei confronti dei clienti, colleghi e altri, danno credito dove è dovuto e accettano, oltre a dare, un commento professionale onesto e corretto;

Tuttavia, come hai notato, questo non è parte del suo contratto e non può essere costretto a dare recensioni positive ai suoi subordinati.

Sembra che i tuoi dirigenti abbiano fatto un grave danno alla società per fare un favore a un membro della famiglia di uno del consiglio di amministrazione membri. Documenterei a morte questa situazione in modo che ci sia la prova che "hai davvero poca voce in capitolo nel processo di promozione".

Ora che ti sei coperto il sedere, direi di provare ad avere un discussione onesta con il ragazzo. Se questo non ti porta da nessuna parte, probabilmente dovrai interrompere il suo impiego e pagare il pacchetto di licenziamento. Licenziare qualcuno per insubordinazione è un gioco pericoloso quando si tratta di litigare sulla firma di documenti legali, e sicuramente non è il genere di cose di cui vuoi che i clienti o il pubblico in generale ascoltino. Sembra che ti abbia riportato indietro di almeno 8-16 mesi in termini di spedizione degli aggiornamenti dei prodotti e fino a 4 anni per avere addestrato un esercito di sostituti.

Sta inviando un messaggio. Sai già perché lo sta facendo e ti sembra di cogliere la gravità della situazione.

Il tuo compito è trasmettere il messaggio a cui è indirizzato: su.

Spiega al tuo capo come fottuta la compagnia. Spiega perchè. Chiedigli di passare il messaggio.

Alla fine, raggiungerà qualcuno che può risolvere la situazione, cioè qualcuno in grado di licenziare il bambino e promuovere il tuo ragazzo. O licenziare il tuo ragazzo e accettarne le conseguenze.

La cosa peggiore che puoi fare è cercare di risolverlo da solo. Se la promozione è al di fuori delle tue competenze, il messaggio non è destinato a te. L'unica cosa che puoi ottenere è ritardare fino a quando qualcuno in cima alla catena non noterà il problema e inizierà a risolverlo senza capire cosa sta succedendo (ad esempio incolpandoti). Non sei una parte in questo conflitto, sei semplicemente un intermediario o un ostacolo nella comunicazione. Non essere un ostacolo.

Il mio primo istinto è stato quello di interpretare le azioni del nostro P.Eng come piuttosto poco professionali e in una sorta di zona grigia, ma a pensarci bene penso che in realtà abbia ragione.

La gerarchia ingegneristica pone il maggior rischio e la massima responsabilità sull'ingegnere più esperto. Dato che non è l'ingegnere principale, dovrebbe essere sua responsabilità sbagliare assolutamente dalla parte della cautela - progettare test più rigorosi del necessario, ecc. Se si ritiene che scorciatoie o test meno stressanti siano sufficienti, dovrebbe davvero essere il miglior ingegnere che fa quella chiamata. Dal momento che non è lui, il chiaro ricorso qui è di portare questo al nuovo ingegnere principale.

... ma il tuo nuovo ingegnere principale è purtroppo non qualificato, e qui sta il problema. Vuoi che il tuo ragazzo agisca come ingegnere principale ma hai chiarito che non vuoi pagarlo per essere un ingegnere principale. Questo è un po 'come assumere un cardiochirurgo e poi pagargli lo stipendio del medico di base, che successivamente si arrabbia quando ti dà un rinvio invece di fare solo l'intervento. Se vuoi un cardiochirurgo, devi pagarlo per essere un cardiochirurgo. Anch'io. Vuoi che accetti la responsabilità di un ruolo più importante di quello per cui lo stai pagando. Hai messo in testa qualcuno che non può svolgere il lavoro richiesto: scacco matto.

Hai appena assunto un ingegnere preside nuovo di zecca e brillante per il quale, presumibilmente, stai pagando un enorme stipendio esattamente questo scopo. Se hai bisogno di modifiche ai test, fai in modo che questo nuovo ragazzo faccia il suo lavoro . Cos'altro lo stai pagando? Se stai cercando qualcuno da licenziare per non fare il lavoro per cui lo stai pagando, perché diavolo non stai guardando esattamente questo PE non qualificato e strapagato che, a quanto pare, non può nemmeno apportare un semplice emendamento a un test scritto da un subordinato sotto la sua gestione?

Penso che se ottenesse la promozione, questo non sarebbe un problema e che sta solo cercando di essere difficile.

Dimostralo .

Se non puoi, devi comportarti come se lo stesse facendo a causa di un improvviso calo di qualità rispetto al lavoro precedente, o perché prende il lavoro più seriamente nella speranza di ottenere la promozione al passaggio successivo, perché chiaramente "essere un giocatore di squadra positivo" non lo ha portato lì. O che vuole fare una buona impressione sul suo nuovo capo.

Se puoi, raccogli le prove e convincilo a parlare con le risorse umane delle sue responsabilità.

Alla fine della giornata, mentre la proiezione può aiutarti a indovinare perché un dipendente sta lottando, a meno che non sia disposto a dirtelo, non puoi saperlo veramente e qualsiasi azione che intraprendi in base alla tua ipotesi potrebbe fare il problema più grave.

Eticamente, l'ingegnere e l'azienda sono entrambi in zone d'ombra. L'OP dice che l'ingegnere non sta facendo nulla di rigorosamente contro le regole e non ci sono restrizioni legali per un'azienda che promuove qualcuno che è meno competente. Quindi lui e la compagnia sono in un vicolo cieco. L'azienda ha alcune opzioni: interrompere il suo impiego (le regole variano a seconda del luogo), ignorarlo o provare a renderlo di nuovo felice. Tutto ciò costerà i soldi dell'azienda. Non puoi costringerlo a firmare le cose, perché ciò distruggerebbe l'intero punto di avere un P. Eng.

Il mio primo suggerimento sarebbe di offrirgli delle scuse e un aumento sostanziale. Le scuse dovrebbero venire dalle persone che lo hanno effettivamente ignorato, ma chiedere scusa è meglio di niente. Scopri se ha rimostranze oltre alla promozione. Guarda cosa puoi fare per affrontarli. Se fossi stato io, quello sarebbe l'unico modo in cui prenderei in considerazione di restare. Inoltre, questa è probabilmente l'opzione più economica dell'azienda a questo punto.

L'azienda può licenziare l'ingegnere, pagare il licenziamento, perdere i contratti e non essere in grado di fornire aggiornamenti, oppure può continuare così com'è fino a quando l'ingegnere non se ne va (stesse conseguenze, ma tempistica incerta e nessun licenziamento), oppure possono pagare all'ingegnere uno stipendio più alto fino alla sua partenza. E assicurati che in futuro abbiano almeno 2 ingegneri professionisti nello staff in modo che non finiscano più sulla stessa barca in seguito. L'azienda ha fatto un pasticcio e ora l'unica scelta è come gestirla.

Sarei anche molto, molto cauto nel rimettere questo ragazzo in una posizione di potere, e una volta ho avuto un'altra coppia di ingegneri che potrebbero fare il suo lavoro, penserei di lasciarlo andare con un pacchetto di licenziamento decente per evitare futuri antagonismi. In questo momento, l'azienda si è messa in una brutta situazione e ci vorrà molto più tempo e sforzi per uscirne rispetto a quanto ci voleva per entrarci.

Non credo che questa situazione sia facilmente recuperabile a breve termine. La mia lettura non è necessariamente che sia malizioso, ma solo che ha verificato. Quando è stato ignorato per una promozione, non per i meriti del suo collega, ma a causa di un legame familiare, probabilmente si è sentito tradito e ha smesso di preoccuparsi della tua azienda. Si rese conto: niente di tutto ciò importa. Gli anni di servizio dedicato e atteggiamento positivo? "Ho passato anni in questa azienda e a loro non importa. Perché dovrei provarci ancora? Sta solo facendo sembrare buono il middle management, e i dirigenti sanno o si preoccupano di quello che faccio."

Quindi, ha smesso di provarci. Non gli importa più se rispetti le scadenze. Il test di sicurezza non è perfetto? Peccato. Non eserciterà più un giudizio esperto e leggerà tra le righe. Lo rispedirà indietro e incasserà uno stipendio. Questo è tutto il lavoro più - uno stipendio (ingiustamente diminuito).

Se possibile, puoi sostenere all'alta dirigenza che merita una promozione. Tuttavia, sembra che voi ragazzi abbiate già infranto la fiducia e lui lo sta avvelenando così bene comunque, quindi chissà se sarebbe utile.

Potreste creare un'opportunità per lui, "se incontriamo le vendite cifre quest'anno, apriremo una nuova posizione alla quale sareste particolarmente adatti e per la quale vorrei raccomandarvi ". Questo gli permette di salvare la faccia e può cambiare il suo atteggiamento. Ma se prometti, farai meglio a mantenere.

Alla fine (e purtroppo) potrebbe essere meglio lasciare che le cose seguano il loro corso finché A) non puoi sostituirlo, o B) la sua rabbia si placa.

Buona fortuna!

La soluzione migliore è raccomandare al senior management di accettare di lasciare andare il tuo P.Eng, con 6 mesi di preavviso e un pacchetto completo di licenziamento. Allo stesso tempo, dovresti offrire al tuo P.Eng un contratto extra (supplementare) che stipuli che firmerà l'esperienza rimanente di cui i tuoi tirocinanti esistenti hanno bisogno, durante il suo periodo di preavviso, per (diciamo) 100k extra. Ha il diritto di rifiutarlo, ma se lo tratti con rispetto e ti assicuri che ne varrà la pena, è probabile che accetterà.

Ti permetterà anche di limitare i danni arrecati: È chiaro che non puoi mantenere il tuo P.Eng a lungo termine.

Devi procedere con cautela, perché sei osservato dai tirocinanti. Un soffio di gioco scorretto li incoraggerà a fuggire nel momento stesso in cui sono pienamente accreditati (per favore, non PENSARE nemmeno di fare qualcosa di stupido, come piantare false prove per progettare un errore giudiziario, come qualcuno qui ha implicato! Questo li convincerà solo di andarsene, indipendentemente da come vedevano il loro ex supervisore.)

Con un po 'di fortuna, tutte le parti possono lasciarsi alle spalle questo in 6 mesi.

Scusa, OP, ma il tuo post sembra che tu sia un bambino petulante, e se è così che ti comporti in questo PEng, posso capire perché sta intraprendendo questa linea di condotta:

sta solo cercando di essere difficile.

È questo che affermeresti in un tribunale quando il giudice scoprisse che hai costretto questo PEng a timbrare una revisione di sicurezza sulla minaccia di perdere il lavoro e un consumatore del tuo prodotto muore di conseguenza? È questo che dirai agli amici e alla famiglia di quel consumatore? È questo che dirai a Globe and Mail, Business Insider o Forbes?

C'è un modo per costringerlo a fermare questo gioco?

Una volta ancora, "gioco" è la parola che useresti per descrivere la situazione quando lo costringi a timbrare una revisione di sicurezza e qualcuno muore? Una corretta revisione della sicurezza è solo un "gioco" per te e la tua azienda? Sei adeguatamente qualificato per determinare se questo è solo un "gioco" o se la sicurezza del prodotto è effettivamente diminuita? Non vuoi assolutamente essere dalla parte sbagliata nel rispondere a questa domanda, potrebbe essere molto costoso per te e per la tua azienda.

Come per molti dirigenti di alto livello che vengono a Workplace SE, lo sei considerare questo problema aziendale come un problema di persone. Il problema è che non sei qualificato (e nemmeno io lo sono) per determinare se i test di sicurezza sono sufficientemente rigorosi o meno; ecco a cosa serve il PEng. È il tuo lavoro, come alta dirigenza, fidarti del tuo PEng e non lasciare che le cose escano dalla porta se non dà l'ok, non importa quale ragione pensi che abbia per farlo, e se significa che il tuo prodotto è tardi al mercato, allora così sia. Quindi, indipendentemente dal fatto che il PEng sia meschino, hai la responsabilità di fidarti del suo giudizio.

Ora che è fuori mano, ho una soluzione al tuo problema di come impedire al PEng di fare queste cose: in teoria, il tuo PE dovrebbe avere almeno la stessa esperienza del PEng. Non conosco la vostra azienda, ma nelle esperienze che ho avuto, in generale, una scala di promozione funziona in modo che ogni gradino più alto della scala racchiuda le competenze del gradino precedente; un ingegnere intermedio dovrebbe essere almeno buono quanto uno junior, un senior almeno buono come intermedio, un preside almeno buono come un senior, un CTO almeno buono come un preside, in modo che i diversi livelli possano incrociarsi mentore e hanno discussioni significative con i loro livelli equivalenti o inferiori. Quindi, quindi, il tuo PE ha le stesse qualifiche (o dovrebbe avere) come il tuo PEng. Pertanto, la tua soluzione è semplicemente mettere da parte il tuo PEng problematico e fare in modo che il PE esegua le revisioni sulla sicurezza poiché ha l'esperienza richiesta. C'è una ragione particolare per cui non puoi farlo? Se il PE non è competente per svolgere il lavoro del PEng, forse dovresti riconsiderare la tua scelta di PE.

Questo probabilmente sembrerà brusco e forse meschino, ma la conclusione è questa: la tua azienda non è obbligata a "sistemare le cose" con questo ragazzo, la tua azienda è obbligata a risolvere il problema problema. Questo è tutto. Fine della storia. Se risolvere il problema significa dare a questo ragazzo la promozione che voleva, allora fai il possibile per farlo accadere. Se significa trovare un sostituto qualificato, allora devi seguire quella strada.

Anche se sono d'accordo sul fatto che la compagnia abbia fregato questo ragazzo e ad un certo livello posso davvero entrare in empatia con lui in quella situazione, io sarebbe comunque molto diffidente nel mantenere una persona che si comporta in questo modo sul libro paga. Prima di tutto, questa è una tattica che non doveva usare ma che ha fatto e, andando avanti, devi tenere conto dell'idea che tirerà di nuovo qualcosa del genere la prossima volta che si sentirà fatto un torto per qualcosa. In secondo luogo, sono sicuro che questo incidente gli avrà lasciato l'amaro in bocca per quanto riguarda la tua compagnia e potrebbe essere qualcosa di cui non si sbarazzerà mai finché sarà impiegato con te. Come dice il proverbio, le mucche contente producono un buon latte. Potrebbe non essere mai più una "mucca contenta" per te.

Penso che quello che devi fare possa essere riassunto come segue:

1. Separare i tuoi sentimenti personali dalla situazione e guardarli con gli occhi freddi di un professionista del business. Dal tono dell'OP credo che tu sia comprensivo nei suoi confronti, ma penso che tu debba metterlo lontano. Sarà una decisione molto difficile da prendere, e in fondo non vuoi guardare indietro e pensare di averlo fatto per le ragioni sbagliate (in entrambi i casi).

2. Prova a trasformare questo in un confronto di numeri. Quanto ti costa la sua intransigenza su base settimanale, mensile o annuale? Quanto costa trovare e assumere un sostituto? Devi davvero stabilirlo sia per te stesso che per il bene della tua azienda se decidi che lasciarlo andare è l'opzione migliore. Sembra che le sue azioni abbiano un impatto sui profitti; ottenere una valutazione onesta di quanto sono.

3. Valuta la possibilità di modificare la tua strategia generale di approvazione qui. Voglio dire, posso capirlo da un legale o almeno da una prospettiva semi-legale, hai bisogno di un professionista qualificato per firmare certe cose, e potrebbe essere troppo costoso assumerne più di uno alla volta ... ma cosa farai se il sostituto di questo ragazzo viene colpito da un bus sulla strada per il lavoro? Sarebbe opportuno che tu cercassi alternative all'avere un collo di bottiglia di una persona in qualsiasi momento del processo, e questo vale anche se questo ragazzo in qualche modo si riprende o ottiene l'aumento che sperava di negoziare e si comporta esattamente come faceva prima tutto è iniziato.

4. Sperare per il meglio, presumere il peggio. Puoi confrontarti con questo ragazzo, certo, ma se ha già detto alle persone che è fondamentalmente aspettando che tu lo licenzi, probabilmente non servirà a molto. Allo stesso tempo, questo è un problema che probabilmente non andrà via da solo. È probabile che sia molto complicato, ma diventerà più complicato se non agisci in fretta.

Scusa, vorrei avere cose migliori da dirti. ..

Ti trovi in ​​una situazione difficile. Se ritieni che stia segnalando le cose per ritorsione o non in linea con gli standard esistenti per tali revisioni, aumentalo nella catena di gestione.

Se tuttavia sta segnalando difetti nel tuo codice, allora devi per continuare a correggerli e reinviarli, eventualmente chiedendo di ottenere un elenco completo di ciò che sarà necessario per cancellare l'app per il rilascio in modo che tu possa sistemare tutto in modo soddisfacente.

Infine, se sei il suo manager, devi metterlo a sedere e metterlo dritto. Se non si riprende, lo licenzierai.

Penso che la sua certificazione professionale non sia il punto qui. Se ci sono carenze definite, dovrebbe elencarle tutte in modo che tu possa risolverle e quindi a quel punto dovrebbe approvare le tue build. Se persiste nel non firmare, procedi con le altre opzioni per metterlo in libertà vigilata o spostare la questione più in alto nella catena.

Consideralo come un problema di affidabilità. Il successo significa che tutto passa attraverso un unico punto di controllo del fallimento. Se il test, il tester o la macchina di prova funzionassero in modo affidabile, la maggior parte del prodotto sarebbe passata. Ora il tasso di fallimento è inaccettabile e peggiore di prima. Quindi aggiungi un test / tester parallelo. (Assumi un nuovo PE). Ora gli scarti al gate 1 possono essere inviati nuovamente al gate 2. IE esiste un test indipendente.

MA se il secondo, nuovo tester (assunto dopo un processo di ricerca e un certo ritardo) concorda con il tester Gate 1 che la qualità fa schifo - qualcosa è cambiato - il nepotismo visibile ha inacidito l'intera squadra - "non ha senso provarci, non sono imparentato con il capo" - e ha creato una cattiva atmosfera e una cattiva qualità?

Questo presume che puoi assumere un nuovo PE (poiché le persone parlano, il nuovo ragazzo - se è bravo - si renderà conto che sta entrando in una zona di guerra - e potrebbe passare).

Poiché tutti questi problemi di scarsa qualità / output stanno arrivando alla tua scrivania (e sono visibili dall'alto) - quanto tempo ci vorrà prima che il nipote prediletto arrivi a cercare la tua testa?

Forse ti serve un piano B e una scialuppa di salvataggio? Hai già più o meno ammesso che la politica interna prevale sul sano giudizio commerciale e tecnico.

Inizierei parlando con il tuo PE esistente (molti pesci nel mare, più opportunità di promozione, ecc. , ecc.), a seconda che si fidi o meno di te, ciò può dare i suoi frutti, o almeno fornire maggiori informazioni su ciò che è necessario per risolvere la questione.

La maggior parte dei professionisti esperti è abituata a "Fare l'impossibile, per gli ingrati, spesso "ma fa male ficcarci dentro il naso. Forse una conferenza tecnica o un corso a spese dell'azienda potrebbero addolcire la situazione.

Infine, se il PE ha accesso a un computer e a questo sito Web, a meno che i dettagli non siano ben nascosti, avrai aperto guerra in pochi giorni .....

Questo è esattamente ciò per cui sei pagato, mettilo a sedere e parlagli. Scopri qual è il suo reclamo, non supporre e se necessario distribuisci un ultimatum o qualsiasi provvedimento disciplinare possibile e vai avanti da lì.

Finché non hai avuto quella conversazione che non hai iniziato a fare il tuo lavoro su questo tema. Qualunque sia la ragione per cui non ha ottenuto la promozione non è davvero una tua preoccupazione se non puoi fare nulla al riguardo. La tua preoccupazione è proteggere l'azienda e garantire che il flusso di lavoro sia fluido. Sarei comprensivo ma fermo.

Prenderei sul serio anche ciascuno dei suoi problemi riscontrati con i prodotti, ne terrei traccia e, se necessario, dopo aver parlato con lui, otterrei una seconda opinione da qualcuno con il qualifica richiesta. In altre parole, fallo correttamente, non fare supposizioni basate su dicerie di terze parti.

Se ho scoperto che è solo uva acerba da parte sua e non riesco a farlo tornare al lavoro, io quindi prenderei il problema in primo piano e darei qualsiasi consiglio ritenuto appropriato e procedere da lì.

La promozione di P.End rafforza il messaggio a tutto il personale che il servizio dedicato non ti porta da nessuna parte, invece i dipendenti devono sabotare l'azienda per ottenere aumenti di stipendio / promozioni o avere legami speciali con il consiglio.

L'invio di un messaggio di questo tipo può essere incredibilmente costoso perché di solito aumenta il turnover dei dipendenti e allo stesso tempo diminuisce la produttività. Se l'azienda è disposta a riavere il dipendente senza inviare il messaggio sbagliato (perché il dipendente è oltre l'eccellente, o è più difficile trovare un sostituto di quanto pensavi quando hai creato la situazione in primo luogo), allora avrai bisogno di un cadavere dall'alto. Ciò consente alle persone di incolpare una persona - che se n'è andata - per l'intero casino, invece di incolpare l'azienda. Il membro del consiglio il cui nipote è stato promosso lavorerebbe, buona fortuna nel convincerlo a dimettersi.

Posso vedere varie soluzioni più realistiche, ma tutte richiedono che tu assuma un altro P.Eng , sia per togliere parte del potere dell'attuale P.Eng, sia per sostituirlo.