Parla con il tuo manager.

• Spiega cosa hai imparato sul loro problema tecnico.
• Spiega quale soluzione stanno attualmente cercando.
• Spiega quale soluzione hai in mente.
• Digli che l'impressione che hai è che non siano aperti a soluzioni diverse da quelle che stanno attualmente perseguendo.

Ora chiedi al tuo manager come procedere. Il suo lavoro come manager era quello di vedere che un'altra squadra aveva un problema e pensava che tu potessi fornire una soluzione. Potresti, ma incappi in "meta" problemi, e questo è il suo campo di battaglia.

Dovrebbe aiutarti a decidere se questo non funzionerà (l'altra squadra non vuole essere aiutata), o se dovrebbe essere fatto comunque, a quel punto puoi chiedergli aiuto ammorbidire il terreno e levigare le piume arruffate.

Questo potrebbe andare in entrambi i modi ed è un problema di gestione, quindi devi ricevere il contributo del tuo manager.

Prima di tutto, assicurati di avvicinarti a loro in veste ufficiale, non solo come persona che si incontra con un collega vicino al raffreddatore.

Un paio di passaggi, quando lavori come consulente per un team che non è gestito direttamente dal tuo superiore:

• Assicurati che il tuo manager e il manager dell'altro team siano consapevoli del tuo coinvolgimento.
• Documenta tutto, tutto conversazione e suggerimenti.
• Assicurati di seguire la regola: "Mostra, non parlare". Ad alcune persone potrebbe non piacere il fatto che qualcuno da "fuori" stia arrivando e imponga la loro "opinione di esperti" sui compiti interni del team, mettendo quindi essenzialmente in discussione le capacità del loro team - evitatelo. Quindi, indica i pro e i contro di tutti gli approcci / miglioramenti che devi suggerire e lascia che facciano una scelta per la soluzione.

Ricorda, tu non prendere la decisione per loro, fornire loro le opzioni, valutare le opzioni da una visuale in terza persona (qualcuno al di fuori del team) e aiutarli a scegliere un'opzione migliore. Se resistono a una buona proposta a causa della loro politica, è la loro perdita. Hai documentato e diffuso i tuoi input: usali per mostrare il tuo coinvolgimento al tuo manager.

Devi guadagnarti la fiducia e il rispetto come individui (o almeno la fiducia di uno o due dei membri più anziani del team).

Lo dici sei sicuro che il loro approccio al progetto sia imperfetto. Non importa per quanto riguarda il tuo obiettivo a breve termine.

Cerca invece di offrire il tuo aiuto per affrontare i problemi immediati che stanno affrontando. Non riescono a capire perché un test non riesce? "Ehi, posso aiutarti in questo" . Hanno problemi a capire come funziona una libreria? "L'ho già usato in passato, posso fare il peer del programma con te per un po 'se vuoi" .

Potresti sentire che questo è inutile - l'intera strategia del progetto è imperfetta , quindi aiutarli è una perdita di tempo! Non lo è . Stai usando il tuo tempo per costruire la loro fiducia e per insegnare loro che sei una persona su cui possono fare affidamento, che conosci le tue cose e che ascoltarti porta loro buoni risultati.

non sarà veloce (pensa a mesi di supporto costante), ma una volta che l'hai fatto, probabilmente è abbastanza buono per raggiungere l'obiettivo prefissato dal tuo manager: saranno felici con te e ti daranno un feedback positivo.

Se vuoi ancora andare oltre e aiutare effettivamente il loro progetto, allora avrai il capitale per farlo ora. Non come un estraneo che entra, mettendo in discussione le loro scelte e cercando di ordinarli senza alcuna autorità, ma piuttosto come un collega fidato che ha una comprovata esperienza nel risolvere i loro problemi e che sta intrattenendo (un'altra) conversazione utile con loro.

Parte della leadership tecnica, o in realtà di qualsiasi leadership, è la politica che ne consegue. È utile avere una comprensione di livello superiore di quello che sta succedendo.

Devi accettare. Puoi dire loro che si sbagliano, puoi spiegare perché si sbagliano, ma a meno che non siano d'accordo sbagliato non importa. Nella loro realtà, stai interferendo. Nella loro realtà, sei un problema.

Lo sei? Probabilmente no. Quello che stai dicendo suona ragionevole a un estraneo. Non devi convincere gli estranei.

Mi sono imbattuto spesso in problemi quando vedo un altro dipartimento fare qualcosa che è un'enorme perdita di tempo (e quindi di denaro). Perché spendere $ 50 quando invece potresti sprecare 3 ore del tempo di 3 persone (almeno $ 400)?

È davvero semplice. Dal punto di vista di quella squadra, spendere un dollaro per risparmiare un centesimo era perfettamente ragionevole, perché non era il loro dollaro. Quei $ 400 sono esternalizzati e hanno risparmiato $ 50. Il vero problema, tuttavia, è che il manager ha già speso $ 600 che non era autorizzato a fare, e la spesa di $ 50 ha dimostrato che non solo disobbedivano agli ordini, ma non ottenevano nemmeno i risultati di cui avevano bisogno.

Dal punto di vista dei manager, non stava spendendo $ 50, stava ammettendo di aver sprecato $ 600. Chi vuole ammettere di aver sprecato 600 dollari?

Se dovessi indovinare, qualcuno in questo caso si sta coprendo la schiena. A seconda di come la tua azienda considera la distinzione tra "progresso" e "fallimento", potrebbe significare che hanno imboccato la strada sbagliata e stanno lavorando a una soluzione migliore una volta che sono disponibili nuove informazioni, o potrebbe significare che sono incompetenti. Se ti fanno andare via, non devono preoccuparsene.

Purtroppo, questo è molto comune. La maggior parte delle aziende misura quanto duramente le persone lavorano e non quanto si fanno. Per molte persone è più facile "fare semplicemente il proprio lavoro".

Il tuo compito come leader è superare questo problema e agire nel migliore interesse dell'azienda. È anche possibile che il tuo manager sappia che si tratta di un problema e voglia vedere come lo gestisci. Il modo in cui lo fai dipende dalle persone stesse.

È molto difficile aiutare qualcuno che non ti fa rapporto e non vuole il tuo aiuto. Forse puoi fare un passo indietro e concentrarti sui team, sugli individui e sui problemi per i quali il tuo aiuto è apprezzato.

Quando ricopri un ruolo di leadership tecnica più ampio, ti capiterà più spesso la situazione in cui non lo fai hai un mandato chiaro e il tuo ruolo non è definito, sta a te capire dove puoi avere il maggior impatto. In genere hai un grande impatto dove: - sei la persona giusta per il lavoro - le priorità aziendali sono alte - hai il buy-in puoi agire come un moltiplicatore

Nello scenario che descrivi puoi spunta le prime due caselle, ma non le ultime due. Potresti suggerire una soluzione che non è stata adottata o farlo da solo, ma in ogni caso il tuo impatto sarebbe limitato.

Per ottenere il consenso non devi solo trovare la persona giusta di cui fidarti capacità, ma deve anche avere gli stessi interessi Sembra che tu abbia contattato direttamente gli ingegneri del team e loro non si fidassero del tuo approccio o quello che penso sia probabile, non abbiano alcun interesse a cambiare il loro approccio: Potrebbe sembrare che abbiano fallito se rinunciano al loro approccio e probabilmente sono coinvolti emotivamente in ciò che hanno inventato per se stessi. Allo stesso tempo, gli obiettivi aziendali sono molto lontani dal tipico team di ingegneri.

Quello che suggerirei nella tua situazione è trovare le persone giuste che desiderano il tuo aiuto. Questi potrebbero essere: 1. Qualcun altro nel team che ha interesse a pivoting2. Uno stakeholder del team che ha una certa influenza su come sta lavorando il team 3. Ingegneri in un team diverso, che hanno accettato di poter utilizzare l'aiuto su un altro problema.

Esaminiamo le opzioni:

1.) Un'altra persona nel team

A volte non tutti i membri del team vedono la necessità di cambiare il loro approccio. Ho spesso visto membri del team lavorare su una soluzione che richiedeva molto tempo, perché non sentivano la pressione di fornire rapidamente. Se un team sta lavorando a un progetto senza risultati per 2 anni e continua a ricevere buone recensioni per il codice che ha scritto, potrebbe non essere incentivato a cambiare. Il team lead o il product owner di quel team potrebbe trovarsi in una situazione diversa e più consapevoli dell'importanza di finire il lavoro. Di solito questi due ruoli sono quelli che devono giustificare scadenze mancate e stime superate. Se riesci a convincere uno o entrambi che il loro approccio attuale ha un rischio di trascinarsi per molto tempo, possono influenzare il resto del loro team e cambiare i loro incentivi.

2.) Stakeholder di il team

In alcune organizzazioni è possibile che l'intero team stia andando bene con un approccio imperfetto. Se i manager del team riescono a convincere l'alta dirigenza che ritardi e guasti sono previsti e non evitabili, anche i proprietari del prodotto e i responsabili del team potrebbero non essere incentivati ​​a cambiare. Finché è così, avrai difficoltà a convincere il team a cambiare approccio, in tal caso puoi guardare fuori dal team e vedere chi ha un interesse per il progetto da realizzare presto. Potrebbe esserci un altro team bloccato dal progetto in ritardo, il manager del proprietario del prodotto, che è desideroso di rilasciare ecc. Puoi suggerire il tuo approccio come "Piano B" o come soluzione intermedia per risolvere "temporaneamente" alcuni dei problemi fino al termine del progetto originale. Cercherai la persona che ha un forte interesse nella tua soluzione e influenza per finanziare il tuo approccio (o prova di concetto) in modo indipendente o per far cambiare approccio ai team originali.

3.) Una squadra diversa con sfide diverse

Sembra un po 'come arrendersi, ma non vuoi sprecare il tuo tempo con una squadra che ti rifiuta. Se c'è un altro team che lavora su un progetto ad alto impatto ed è aperto al tuo aiuto, puoi avere molto più impatto con meno sforzo.Se il tuo manager non ha un'aspettativa concreta che tu aiuti con il team A, ma lo ha semplicemente suggerito come il soluzione più ovvia, probabilmente a loro non importa se gli suggerisci invece: "Il team A sembra abbastanza deciso sulla loro soluzione, che non credo di essere la persona giusta per aiutare. Ma penso di poter aiutare il team B con il loro problema invece, che è anche una cosa importante da risolvere. "Scrivi la tua proposta per risolvere il problema del Team A e tienila nel cassetto quando è il momento giusto.

Non sprecare il tuo tempo cercando di convincere le persone che non sono interessate ad adottare la tua soluzione. Trova la persona che ha la giusta influenza e che è aperta ai tuoi suggerimenti.

Ti consiglio di starne alla larga perché alla fine sarà controproducente. Ti è stato detto di

ricevere buoni consigli dai team con cui non lavoro

invece sei sulla buona strada per diventare un nemico di un'altra squadra.

Giusto per fornire un punto di vista diverso, tutte le altre risposte in realtà presumono che la tua valutazione sia azzeccata, per me sembra che tu sia troppo sicuro di te dovresti fare attenzione.

Riformerò quanto hai appena spiegato per cercare di chiarire:

Ho avuto una serie di conversazioni con loro e penso di poterlo fare faccio in 3 mesi ma me stesso quello che tutta la loro squadra non è riuscita a fare in 2 anni

Prima di tutto, sì, non c'è da stupirsi che si mettano sulla difensiva.

In secondo luogo, dovresti rivalutare il tuo apprezzamento per il lavoro svolto e, cosa più importante, considerare che ci sono troppe informazioni in un progetto di 2 anni per essere in grado di cogliere tutte le complessità e le complessità in un paio di conversazioni .

Mi dispiace ma, a meno che l'altra squadra non sia completamente incompetente e tu sappia per certo che lo sono, è molto più probabile che tu stia sottovalutando la portata del loro progetto. Le scelte tecnologiche e gli approcci architettonici possono ostacolare in modo significativo la tempistica di un progetto, ma non ridurla, diciamo, da 5 o 6 anni uomo a 3 mesi uomo, è semplicemente molto raro.

Posso spendere parte del mio tempo personale, prototipo rapidamente la soluzione,

C'è un enorme salto tra il prototipo e la soluzione finale. Principalmente il fatto che il prototipo non deve occuparsi di tutti i casi secondari, casi limite, percorsi tristi, casi imprevisti, problemi di prestazioni, problemi di sicurezza, ecc.

È probabile che venga preso con resistenza e con una buona ragione. Non ti stai offrendo di aiutare, ti stai offrendo di rifare la loro soluzione sulla base di un paio di conversazioni. Se questa fosse la mia squadra, sarei onestamente incazzato ... non per l'offerta di aiuto in sé, ma per le implicazioni circostanti e, onestamente, per l'arroganza che ne deriva. Anche se hai ragione e l'arroganza è giustificata, il risultato finale sarà lo stesso, un'altra squadra che è incazzata con te, che NON ti aiuterebbe con la tua promozione.