In definitiva, se il comportamento di una o due persone influisce negativamente sulle prestazioni del team nel suo insieme, come ultima risorsa devono essere rimossi dal team.

Potrebbe essere altrettanto semplice come renderli la loro squadra di una persona (o due persone) che se ne vanno e fanno le loro cose nel loro tempo libero. Ovviamente questo funzionerà solo se forniscono qualcosa di utile in un momento in cui puoi usarlo.

Prima di arrivare a questo punto, però, devi avere conversazioni con loro dicendo loro che il loro comportamento è inaccettabile. Hanno bisogno di tirare il loro peso ed eseguire tutte le attività che sono loro assegnate: non possono scegliere e scegliere quali svolgere. Se davvero apportano abilità uniche in determinate aree, potresti concedere loro un margine di manovra, ma questo deve essere formalizzato. Averli nella propria squadra ti permetterebbe di farlo in quanto potresti impostare la squadra con diverse condizioni di lavoro. Ad esempio, se fai parte del Team A devi essere al lavoro tra le 9:00 e le 17:00 poiché è rivolto al cliente, ma il Team B ha orari più flessibili in quanto non è rivolto al cliente. Assicurati che le regole siano equivalenti ma diverse

Questo ti lascia aperto alle richieste che tutti ricevano il trattamento "speciale", anche se avrei pensato che avresti già ricevuto alcune di queste ("Come come A non deve fare X? ") poiché dici che questi dipendenti non copriranno comunque alcuni prodotti al momento. Devi essere davvero sicuro che i dipendenti "difficili" valgano il potenziale lavoro extra.

Dovresti anche, e forse più importante, scoprire perché vengono percepiti tanto difficile. Il loro carico di lavoro è effettivamente gestibile? vengono date loro più responsabilità di quanto possano gestire? ci sono problemi personali che influiscono negativamente sul loro lavoro? In realtà nessuno dovrebbe essere quel dipendente "difficile". Questo è un fallimento della gestione.

Se la squadra è l'azienda (o gran parte dell'azienda), potresti dover considerare di lasciarli andare. La decisione deve essere tua, ma la conclusione è che se non forniscono più valore di quanto costano, danneggiano i profitti della tua azienda e, in ultima analisi, i mezzi di sussistenza di tutti gli altri (tu, il loro colleghi, i tuoi capi ecc.). Non è solo il costo finanziario diretto che devi considerare. Dare ad alcuni dipendenti condizioni di lavoro apparentemente più favorevoli rischia di portare gli altri dipendenti a chiedere lo stesso trattamento e, se non è disponibile, ad aumentare la probabilità che se ne vadano.

Questa è una domanda difficile. Ben Horowitz cita Phil Jackson che cattura lo spirito del mio ragionamento.

"Se prendi l'autobus per tutti i membri della squadra, allora farai così tardi che ti mancherà il gioco, quindi non puoi farlo. L'autobus deve partire in orario. Tuttavia, a volte avrai un giocatore così bravo da tenere l'autobus per lui, ma solo lui. "

Una volta è stato chiesto a Phil Jackson, l'allenatore di basket che ha vinto il maggior numero di campionati NBA la sua famosa superstar Dennis Rodman: "Dato che Dennis Rodman è autorizzato a saltare l'allenamento, questo significa che anche altri giocatori famosi come Michael Jordan e Scottie Pippen possono perdere l'allenamento?" Jackson ha risposto:

"Certo che no. C'è spazio solo per un Dennis Rodman in questa squadra. In effetti, puoi davvero avere solo pochissimi Dennis Rodman nella società nel suo insieme; altrimenti, degenereremmo nell'anarchia. "

Questo ha funzionato perché le altre superstar volevano il pazzo (Rodman) in giro. Non avrebbe funzionato se non lo avessero fatto. Ed è il più indulgente che puoi ottenere in un ambiente di squadra. Devi dare alle tue risorse 10x un po 'di flessibilità, ma quando è a scapito degli altri membri del team, non funziona se è anarchia.

L'unico avvertimento è se puoi suddividere il lavoro in aree in cui ogni persona ha il 100% di proprietà e non c'è molta interazione tra i team. (In questo caso sei più un insieme di persone che una squadra con un obiettivo comune)

Il mio trucco migliore per i knowledge worker davvero intelligenti e di talento è sempre stato quello di spiegare (più e più volte) perché ho bisogno di ciò di cui ho bisogno. E sfidarli a mettersi nei miei panni e mostrarmi l'opzione migliore a davvero a lungo termine.

Spesso anche i miei giocatori di punta vedono solo un breve termine - ora, uno mese, un rilascio, ecc. E non l'immagine di cui sono responsabile (per sempre? OK, forse no, ma 1-5 anni, a volte di più). Quindi so che sono abbastanza intelligenti, talentuosi e dediti a vederlo, quindi li sfido ad essere all'altezza dell'occasione.

Il trucco è che devo anche essere disponibile ad ascoltare la loro controfferta. A volte hanno ragione. Quindi, se chiedo loro un piano migliore del mio, devo essere pronto ad ascoltare il loro piano.

Inoltre, cerco il vantaggio per tutti. Di solito cerco di mettere le persone al lavoro in modo che crescano, migliorino e siano più preziose per l'azienda. Quindi cerco di spiegare anche questo.

Ecco alcuni esempi:

• Idee a metà cottura - parla del perché è a metà cottura. Ascolta le loro idee su come rispondere alle lacune del loro piano, dare feedback sulle lacune, non sull'idea originale. A volte vado con il flusso per un bel po ', entusiasta della loro idea, ma chiedendo abbastanza "e se" per finire il processo di cottura. Anche se la mia idea era (IMO) meglio elaborata, li convinco a un compromesso tra la loro e la mia, basato sul confronto tra i due per lacune e vantaggi.

• Non lo farò intraprendere il lavoro di copertura - la persona che può fare più di un prodotto o area è più preziosa - pensano in modo più ampio e ottengono visibilità su altri aspetti del lavoro. Voglio che le persone crescano e voglio che i miei migliori ragazzi rimangano sfidati. Perché non dovrei? Sì, i cambiamenti di contesto sono difficili, ma è per questo che chiedo solo ai migliori artisti di affrontarli.

Certo, c'è un punto in cui arriva il momento critico. IMO, un artista non è un buon interprete se non riesce a vedere oltre la punta del proprio naso. Non mi interessa quanto sia brillante una persona: se non riesce a comunicare, negoziare, vedere un'altra prospettiva o lavorare per il bene di qualcosa di più grande di loro, allora non merita un titolo senior, una retribuzione senior o privilegi senior. Non in un ambiente di squadra. Sì, taglierò un po 'di flessibilità a un ragazzo anziano in alcune aree, ma quelle che delinei sono fondamentali per il lavoro di squadra. Non è Dennis Rodman che salta gli allenamenti, è Dennis Rodman che si rifiuta di giocare nei giorni di gioco.

Alcune cose da considerare, prima di tentare di "aggiustare" le persone perché non si adattano a un tipo di personalità comune:

Esiste un'elevata correlazione tra sviluppatori di talento e almeno alcuni grado di sindrome di Asperger.

È tuo compito, in qualità di loro manager, capirlo, identificarlo e avvicinarlo di conseguenza. (Nota di parere: il mio consiglio, come qualcuno con Asperger me stesso, è di ignorare i collegamenti con l'autismo. Niente ha mai fatto più danni alla comprensione.)

Mentre pensi che la tua logica dietro certe decisioni sia valida, questo non significa che qualcuno con Aspergers lo farà. Spetta a te ascoltare la loro logica e non combatterli. Se la tua logica non regge per loro ma continui a pensare di avere ragione, dì "Vado via e prendo maggiori informazioni e riprenderemo questa discussione". Allo stesso modo, insegna loro ad adottare un approccio simile quando non capisci quella che considerano una logica impeccabile.

Prendi meno un approccio "fai come dico, sono il tuo manager" e assicurati che capiscano perché lo dici. Sembra fastidioso e inutile, lo so, ma credimi che se prendi questo tempo ti rispetteranno molto di più e il rispetto è una valuta preziosa quando la pressione è alta e hai davvero bisogno di loro per andare avanti con qualcosa e discutere più tardi.

E non mentire o nascondere loro cose. Sentiranno l'odore di un buco nella tua logica e se la metteranno male, con tuo fastidio, finché non capiranno la verità.

Inoltre, tieni presente che molti lavoratori del pensiero sono introversi. Questa è un'altra cosa che tu, in quanto loro manager, devi capire, identificare e tenere in considerazione.

Contrariamente a quanto pensa la maggior parte delle persone, un introverso non è semplicemente una persona timida. In effetti, essere timido ha poco a che fare con l'essere un introverso! La timidezza ha un elemento di apprensione, nervosismo e ansia, e mentre un introverso può anche essere timido, l'introversione stessa non è timidezza. Fondamentalmente, un introverso è una persona che è energizzata dall'essere solo e la cui energia viene prosciugata stando vicino ad altre persone.

Fai del tuo meglio per non costringere gli introversi a trovarsi in situazioni in cui non sono a loro agio. Gli introversi godono delle loro zone di comfort. Se continui a trasferirli in altri team o li costringi a socializzare inutilmente, li alienerai.

Questo non vuol dire che dovresti escludere gli introversi dagli eventi sociali, ecc. La maggior parte di noi si diverte davvero. durante la socializzazione. Ma dobbiamo essere in grado di scegliere quando socializzare e quando no. Probabilmente socializziamo anche al di fuori del lavoro e, se ne siamo esausti, non possiamo essere costretti a un altro lavoro sociale.

Jeff Atwood affronta questo comportamento nel suo post sul blog più recente: How to talk to Human Beings. Considererei di leggere quel libro perché sembra che tu abbia diverse persone nella tua squadra che si comportano come bambini. E come Jeff sottolinea nel suo blog, le tecniche vanno dal trattare con i bambini al trattare con le persone.

Quando alleno le persone preferisco la tecnica costruisci-interrompi-costruisci.

1. Complementi un'abilità o abilità che vorresti vedere di più dal tuo dipendente
2. Spieghi in che modo un'azione o la mancata esecuzione di un'azione causa problemi
3. Spiega che hai fiducia che possano superare questo problema e che ti impegni ad aiutarli a risolverlo.

Uno scambio nel tuo scenario potrebbe essere qualcosa del genere:

Ciao Chad, mi piace molto che tu sia in grado di dare un grande supporto a Innotech e che tu sia disposto a condividere le tue idee su come migliorare le cose. Ma non sempre possiamo realizzare le tue idee. A volte ci sono considerazioni aziendali e talvolta non funzioneranno. Ho bisogno che tu sia più aperto ad altre idee, così possiamo crescere in modo efficace. So che possiamo superare questo problema e voglio che tu sappia che sarò qui per aiutarti a crescere con l'azienda. Sono certo che hai un futuro brillante davanti a te.

Per quanto riguarda il non aiutare con altri prodotti, vorrei spiegare che fa parte della posizione in cui si trovano intervenire occasionalmente per supportare altri prodotti. Se non sono disposti a farlo, sarai costretto a retrocedere in una posizione inferiore che consentirà loro di concentrarsi su un singolo prodotto, ma comporterà un taglio significativo della paga e del titolo. Preparati con un titolo che include junior, se dovesse chiamare il tuo bluff. Questo in genere sarà sufficiente per convincere un tecnico ad assumersi le nuove responsabilità. Se è disposto ad accettare la retrocessione, valuterò se le sue capacità valgono i problemi che quasi certamente creerà in corso, e forse taglierò le tue perdite. A volte è necessaria una dimostrazione di forza come questa per riprendere il controllo se la squadra ha perso il rispetto nella tua disponibilità a compiere i passi necessari.

Non dovresti mai bluffare senza essere disposto a essere chiamato sul tuo bluff. Se ti arrendi alla minaccia della loro partenza o sei disposto a retrocedere / terminare, perderai il rispetto abbastanza da rendere praticamente impossibile affrontare la mancata conformità in futuro.

Il problema con i grandi talenti è che a volte mancano di abilità sociali a causa del fatto che dedicano la maggior parte del tempo allo studio / al miglioramento personale e poco tempo per interagire con i loro coetanei. Una soluzione semplice per questo potrebbe essere un po 'di formazione sulla comunicazione per aiutare a migliorare le loro competenze trasversali, o andare in un team building con il team, provare a trovare alcune attività all'aperto che aprano la loro mente e gli occhi per essere più cooperativi. >

Talento e abilità sono inutili se non vengono applicati nel modo più efficiente possibile.

Non lavorare in team in un'azienda dove richiesto non solo è inefficiente ma è dannoso al resto della squadra. Una preferenza speciale per una personalità difficile demotiverà il resto del team e rafforzerà il comportamento negativo della personalità problematica.

Agire è dannoso per il team, che è dannoso per il business e alla fine dovrebbe essere comunicato al dipendente che è dannoso per la sua carriera e il suo futuro in azienda. Chiaro e semplice.

Lavorare in un ambiente di squadra non è una democrazia, c'è sempre qualcuno che deve decidere cosa e come fare qualcosa e, si spera, assumersi la responsabilità della decisione.

I bravi membri del team cercano di rendere il team un successo anche se hanno detto la loro ed è stato preso in considerazione e poi non utilizzato.

In passato, sono stato quel tipo "difficile da gestire".

La soluzione che ha funzionato per i miei manager è stata quella di avere 1: 1 settimanali (se sei interessato, trova di più su questo nella mia risposta a un'altra domanda). Magicamente non ha reso tutto perfetto, ma secondo le mie fonti dopo che 1: 1 si è trasformato in lamentele di routine sulla "difficoltà di gestione" sono sparite.

... La tua ricompensa per un la cultura del sano 1: 1 è una chiara mancanza di drammaticità.

Non mi piaceva allora e sono rimasto leggermente a disagio per quanto riguarda l'1: 1 fino ad ora, ma devo ammettere che questo trucco ha funzionato come pubblicizzato. Distinta mancanza di drammaticità.

Come soluzione a più lungo termine, prendi in considerazione l'idea di investire in corsi di formazione sulle competenze di comunicazione ( "soft"). Un'altra risposta alla tua domanda menziona la mancanza di abilità sociali , che è stato sicuramente il mio caso.

Come per le abilità tecniche, acquisire questa si è rivelata essere una questione di istruzione e pratica.

Tuttavia, a differenza delle abilità tecniche, raccoglierle dai compagni di squadra non si è rivelata un'opzione - ecco perché parlo specificamente di allenamenti.

• ^{Ho imparato molte cose tecniche da colleghi senior che erano professionisti esperti nel loro lavoro, ma nessuno di noi ha lavorato nel campo della comunicazione, nessuno aveva una conoscenza ed esperienza per educare gli altri alle competenze trasversali. Il modo in cui descrivi il tuo team, sembra che sia così anche per te: sviluppatori, tester, supporto tecnico, nessun venditore .}

Un avvertimento: non aspettarti che l'educazione alle competenze trasversali sia una soluzione a breve / medio termine per i problemi che descrivi; per me certamente non lo era. Ci sono voluti mesi ... anni per fare la differenza.

Sono stato tentato di saltare sul carrozzone "devono essere corretti" finché non ho notato la tua formulazione, in particolare "obbedisci". Conteggio parole.

Se stai lottando per convincere i dipendenti a "obbedire" a tali istruzioni, potresti effettivamente essere tu ad avere il problema. Gli adulti intelligenti e di talento non "obbediscono" alle regole. Devono essere trattati professionalmente. Se si comportano in modo inappropriato, dovresti affrontarlo in modo specifico con riunioni, avvertimenti e azioni potenzialmente disciplinari, ma a parte questo, ti suggerirei di concentrarti sul rendere chiari ruoli e responsabilità e dedicare più tempo all'ascolto piuttosto che all'istruzione. Le persone possono reagire a un ambiente non professionale con un comportamento non professionale. Per ambiente non professionale non intendo dire che vengono trattati "male" solo non professionalmente, il che può essere sottile ma enorme.

È un interessante atto di bilanciamento.

Contro i miei istinti egualitari, penso che un certo grado di "trattamento da star" sia giustificato se vuoi raggiungere i massimi livelli di successo. Il successo dovrebbe portare con sé alcuni privilegi e le aziende più intelligenti sono disposte a guardare dall'altra parte su certe cose per attrarre e trattenere le persone di maggior talento. La giornata lavorativa inizia alle 9, ma l'ingegnere stellare deve accompagnare i suoi figli a scuola e non può arrivarci prima delle 9:30? Forse lascia perdere. Oppure puoi dire "le regole sono regole" e accettare che ti muovi intorno alla media. Non credo sia una coincidenza che le finali NBA presentino 4 dei 10 migliori giocatori del campionato. * Pensi che a volte potrebbero essere difficili? Pensi che vengano trattati in modo diverso dai loro compagni di squadra? Ci puoi scommettere.

Penso che questo valga anche per avere un ragionevole livello di controllo sugli incarichi di lavoro. Mike Scoscia non dovrebbe chiedere ad Albert Pujols di fare un bunt sacrificale *, o batterlo all'ottavo posto nella scaletta senza aver prima parlato con lui. E se lo fa, dovrebbe aspettarsi qualche attrito.

Ma ecco l'altro lato: con i privilegi da star arriva la responsabilità da star . Se Albert Pujols può chiamare i suoi mordi e fuggi, allora deve rispondere alle domande quando fallisce nelle World Series. Se la squadra fallisce, la stella si prenderà una buona parte della colpa.

Ho fatto parte di squadre in cui alcuni membri hanno ricevuto un trattamento da star, hanno permesso di uscire e lavorare su qualcosa al di fuori del normale processi. Questo non è stato un grosso problema finché non hanno sostanzialmente lanciato il progetto risultante oltre il muro a un'altra squadra e hanno rifiutato di sostenerlo. Poi è arrivato il vero risentimento.

È qui che i paralleli con lo sport iniziano un po 'a rompersi. Perché nello sport i fuoriclasse sono pagati di più e sono generalmente più famosi degli allenatori / dirigenti, quindi i tifosi e i media non hanno problemi a ritenerli responsabili dei risultati della squadra. Negli affari, i manager in genere guadagnano più dei loro migliori dipendenti e sono quelli che devono rendere conto al management del successo del team, quindi cederne una parte a un dipendente di punta non è vista come una buona mossa. Ma potrebbe essere il modo migliore per procedere.

Questo deve anche essere bilanciato con la realtà che i fuoriclasse sono in genere de facto leader e giocano un ruolo importante nella definizione del tono e cultura per l'intera squadra. Se quel tono è non cooperazione e sfida, allora sei nei guai. Ma penso che si possa evitare portandoli a bordo il più possibile in privato.

Buona fortuna.

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• Io uso analogie con gli sport di squadra perché mi piacciono gli sport e offrono trasparenza sia degli input che dei risultati, che non è sempre presente nelle aziende, il che può essere un po 'oscuro. Mi rendo conto che le situazioni potrebbero non essere sempre analoghe o potrebbero non riguardare alcuni che non seguono lo sport.

Questo è estremamente comune nella mia area tecnologica. Il mio consiglio è:

Limita i partecipanti alle riunioni.
Alcune persone non possono fare a meno di commentare e dominare ogni volta che c'è una discussione, quindi lascia quella persona fuori da alcune queste discussioni e condividi le conclusioni.

Avere discussioni più private.
Se il piano dell'ufficio è open-office, porta la discussione dietro l'angolo per una maggiore privacy.

Chiarire ruoli e responsabilità.
Se parte del loro ruolo è includere altri e spiegare le cose, assicurati che tali responsabilità siano chiaramente elencate per la posizione.

Sai quando dire di no.
Di tanto in tanto devi solo dire "Scusa, Bob, questo è solo per Joe e Frank". Non dare una spiegazione prolissa, dille e basta, aspetta attraverso il silenzio imbarazzante e poi vai avanti.

Enfatizza i valori che fai vuoi pubblicamente.
Durante le riunioni di gruppo con tutti, assicurati di dare un messaggio ripetuto e coerente sui valori di mentoring, ascolto e rispetto che vuoi vedere. Fai un grosso problema su quanto siano importanti. Dai ai dipendenti l'impressione che si tratti di cose fondamentali che apprezzi e che desideri vedere.

Se non accettano alcuna risposta, indipendentemente dal ragionamento, dovrai prima prenderli da parte in privato e spiegare i loro doveri . Se persiste e viene mostrato un modello e tu hai documentato il modello, allora passi all'azione disciplinare effettiva - [promemoria, avvertimento, avvertenza grave, ecc.] Secondo il tuo manuale del personale con l'azione più estrema che è il licenziamento. La velocità e la severità del corso dipendono da quanto consideri prezioso il dipendente. Hai indicato che sono molto preziosi, quindi è fondamentalmente una richiesta di giudizio per te alla fine poiché la loro non è una risposta "giusta" a questa domanda date le informazioni fornite.

Assicurati che la retribuzione e le valutazioni periodiche affermino le qualità che stai cercando e che i dipendenti saranno ricompensati per aver dimostrato.

In un team di sole "10+" persone non ci sono una ma più persone con cui hai questo problema? Considerando le dimensioni ridotte, scommetterei contro la coincidenza. Innanzitutto metterei in dubbio il tuo stile di gestione, perché sei l'unico fattore comune.

Come altri hanno già notato, sembra che ti aspetti che le persone "obbediscano alle istruzioni". Non funziona con i gatti, non funziona nemmeno con i talenti. Ma con buoni dipendenti hai qualcosa che è anche meglio delle istruzioni: gli obiettivi.

Puoi certamente includere gli obiettivi della squadra in questo. Questo funziona particolarmente bene per mantenere il loro senso di importanza personale radicato nella realtà (ma alcune star in realtà aiutano i loro team). Hai a che fare con "suggerimenti semicotti"? Chiedi come ciò aiuterebbe gli obiettivi (del team). Ciò devia l'attenzione dalle regole meschine e verso gli affari reali.

Fornisco questa risposta in risposta al commento di OP: Abbiamo cercato di motivarlo fuori dalla proposta dicendo perché non funzionerà e gli abbiamo chiesto di tornare con una proposta più dettagliata considerando i nostri punti. Tutto ciò che abbiamo ottenuto da lui / lei è stato un silenzio assordante, seguito da un'insistenza sulla proposta dell'animale domestico, senza affrontare effettivamente i nostri punti. .

Se fossi in te, lo farei lascialo fare, con le condizioni. Ho questa idea dal punto di vista di un investitore, non da quello di un manager. Continua a leggere.

Lo lascerei essere la sua squadra. Gli darò un budget e un periodo di tempo ben definiti. Il punto chiave qui è che è uno sviluppatore di talento, come dici tu. Dovrebbe essere in grado di farlo da solo se sa cosa sta facendo. Se ha davvero bisogno di un'altra mano, dagli una, ma è tutto. E non dovrebbe aver bisogno di molto supporto / denaro. Ricorda, sia Microsoft che Apple hanno iniziato con un garage e alcuni ragazzi di talento.

Dovresti monitorare i loro progressi come manager. Si spera che il lasso di tempo sia tra un paio di mesi. Dopodiché, gli chiedi di fare una demo. Tu e altri esperti tecnici valuterete il suo prodotto e ne determinerete il valore di mercato. Se il prodotto è fantastico come un altro Facebook, vinci un jackpot. Vale la pena investire. Se è una roba così così, allora sai che hai perso un paio di mesi-uomo e anche che lo sviluppatore "di talento" non ha talento, dopotutto. Quindi, ovviamente, la prossima cosa che devi fare è licenziarlo.

L'altra cosa che nessuno ha menzionato (devo ammetterlo, l'ho scremato) è che il dipendente potrebbe avere ragione. Se accettiamo l'idea che 1) i team sono effettivamente importanti e 2) il contributo dell'intero team è prezioso, allora è almeno plausibile che il dipendente abbia ragione: i suoi talenti vengono messi per un uso migliore in un'area a cui non lo hai assegnato (ad esempio un team di prodotto vs un team di supporto o qualsiasi altra cosa). I migliori manager sanno quando mettere da parte i loro problemi di ego / sicurezza e concentrarsi sui risultati per l'organizzazione, sia che ciò implichi lasciare che qualcuno lavori nel team di prodotto o costringerlo a lavorare nel team di supporto.

La tua mossa ottimale è affrontare la situazione sedendoti con la persona o le persone e avere una discussione franca. Perché non spiegare la logica alla base di una decisione? I dipendenti adorano quando le cose vengono spiegate! Perché non chiedere loro un feedback? Se fatto in modo sicuro e non minaccioso, i dipendenti adorano fornire feedback. Se la decisione è davvero ottimale per l'azienda, devo credere che la maggior parte dei dipendenti adulti lo capirebbe e si adopererebbe ovunque sia necessario.

Assumi un "comunicatore professionista" per eseguire la comunicazione tra te e quei ragazzi.

Chiama quel "comunicatore professionista" come desideri - uno specialista delle risorse umane / project manager / psicologo / psicoterapeuta / ecc. - l'idea è di avere una persona che a) ha la conoscenza, l'esperienza e il cervello per affrontare casi difficili di comunicazione eb) il cui tempo è dedicato solo a questo compito.

Sì, una persona del genere costerebbe denaro; sì, valutare il suo lavoro ti lascerebbe perplesso; sì, scoprire e reclutare la persona giusta sembrerebbe impossibile; sì, potresti sentirti a disagio nel dover assumere qualcuno per un lavoro che pensavi di poter gestire. Ma quando hai assunto quei talentuosi sviluppatori, è stata tua omissione prestare attenzione alle loro capacità tecniche e non considerare mai che fossero esseri umani che dovevano interagire con altri esseri umani e che l'interazione tra esseri umani non è né più facile né un'attività più economica della programmazione e che il più delle volte gli sviluppatori tendono ad essere esseri umani con notoriamente scarse abilità sociali.