Non dovresti sottovalutare il ruolo dei singoli contributori attivi .

È vero che alzare chiaramente la voce attraverso diversi livelli di gestione è difficile, ma se prendi in considerazione quel collaboratore può influenzare il progetto , l'impatto a livello di progetto può essere molto più evidente delle semplici "urla dal basso".

In uno dei miei progetti passati, le cose sono andate esattamente in questo modo. Il top management ha deciso di congelarlo (e tra l'altro avevano buone ragioni per questo). Ma mentre si preoccupavano di organizzare gli ingombranti turni amministrativi per finalizzare il progetto, diversi programmatori si stavano solo divertendo a correggere i bug accumulati in un grande arretrato.

Penso anche che non abbia danneggiato il fatto che avessimo abbastanza un talentuoso responsabile tecnico che è riuscito a diffondere regolarmente le informazioni sui nostri progressi "su per la scala": questa settimana: 10 bug corretti (numero totale di correzioni 50), la prossima settimana: 15 bug corretti (importo totale 65) - e così via, settimana per settimana, mese per mese.

Dopo che il numero di correzioni è andato ben oltre 100, la dirigenza superiore ha deciso di fare solo un "ultimo" rilascio di aggiornamento ", solo per per favore i clienti prima di salutarli definitivamente ". Il rilascio dell'aggiornamento è stato accolto con molto entusiasmo da parte dei clienti e la direzione ha deciso di posticipare il blocco e provare ancora un altro rilascio di aggiornamento ... per farla breve, un anno dopo nessuno parlava nemmeno di blocco e il progetto è andato abbastanza bene per diversi anni dopo che.

Come esempio più ravvicinato, lo stesso esempio di podcast a cui fai riferimento mostra che i piccoli malintesi al livello più alto non sono necessariamente dannosi in modo critico. Pensaci, fintanto che il posto di lavoro ha una comunità attiva di collaboratori regolari, che condividono una serie di valori produttivi e di successo e lavorano insieme per mantenere il sito all'altezza di questi valori, potrebbe davvero importare molto se qualcun altro, non importa quanto alto su per la scala, ha un'opinione leggermente diversa.

Azzardo l'ipotesi che fintanto che non si traduce in una seria preoccupazione, rimane solo questo - un'opinione - forse interessante, forse vale la pena discutere, ma non vale la pena fare un un grosso problema.

Su una nota più generale, durante uno dei corsi di formazione sulle competenze trasversali mi è stato detto che affinché un'organizzazione gerarchica funzioni in modo affidabile in un settore correlato al software, sarebbe meglio progettato per supportare il trasferimento di informazioni su almeno un livello di gestione, ovvero garantire che il manager comunichi regolarmente direttamente con i subordinati dei loro subordinati. Ciò garantisce che le conoscenze importanti non rimangano bloccate a un particolare livello di gestione.

^{Hanno anche spiegato che tale salto oltre i livelli è assunto solo per la comunicazione, cioè , se sei il capo, ancora non dici a un subordinato del tuo subordinato cosa fare. Invece, impari solo come gestire in modo più efficace i tuoi "rapporti diretti", che a loro volta li passano più in basso nella scala.}

Un esempio interessante, anche se forse un po 'estremo, di questo approccio ha è stato descritto in un'intervista di Eric Schmidt a Harvard Business Review sulla sua impresa come CEO di Novell:

... non puoi semplicemente guardare un organigramma per trovare i tuoi dipendenti più importanti. Le persone chiave qui sono i nostri ingegneri più creativi - sono le persone intelligenti, quelle che controllano il nostro futuro - e possono essere ben nascoste nell'organizzazione. Non sono necessariamente al vertice di nessuna gerarchia.

Ho utilizzato una sorta di algoritmo per individuare queste persone. Pochi giorni dopo aver iniziato, ero sulla navetta aziendale da San Jose a Provo, dove è centrato il nostro staff tecnico, ed ero seduto ginocchio a ginocchio con due ingegneri coinvolti in un'affascinante e accesa discussione. Ovviamente erano due persone estremamente brillanti. Ho chiesto loro di darmi i nomi delle persone più intelligenti che conoscevano in azienda. Mi hanno dato un elenco e durante la settimana successiva ho organizzato riunioni di mezz'ora con tutte quelle altre persone intelligenti e ho chiesto a ciascuna di loro di darmi i nomi delle dieci persone più intelligenti che conoscevano. Poiché le persone intelligenti in un'organizzazione tendono a conoscersi, alla fine ho scoperto chi erano, circa 100 in tutto.

Ho incontrato e parlato con ciascuno di loro. Mi ha aiutato il fatto che, io stesso come ingegnere, capissi i loro bisogni intellettuali e tecnologici e quali fossero le loro preoccupazioni. Ascoltavo attentamente mentre mi raccontavano le loro esperienze e le loro frustrazioni ...

Non puoi influenzare la gestione in modo significativamente più alto di te.

Ma puoi essere una parte della soluzione. Devi chiedere al tuo diretto superiore di usare la sua influenza per riportare il messaggio positivo lungo la catena. Quel messaggio potrebbe essere informazioni e stato aggiornati o una dimostrazione di come genererà entrate o ridurrà le spese.

Tu e il tuo manager dovrete scoprire dove si trova la disconnessione; e quindi determinare come può essere superato. Potrebbe essere un processo iterativo perché potrebbero esserci molteplici ragioni.

La motivazione del team è importante, ma la preoccupazione più grande è che il malinteso può portare a far morire di fame il progetto o alla fine del progetto. La mancanza di incoraggiamento può anche portare a una riduzione delle prestazioni e all'inevitabile conclusione del progetto.

È necessario che i tuoi manager immediati siano un sostenitore del progetto. Devono fornire risorse adeguate e devono assicurarsi che i loro manager comprendano l'importanza del progetto e li tengano informati sullo stato del progetto.

Direi, non concentrarti sulla parte superiore, concentrati sulla tua area di influenza.

Sarà difficile, in particolare quando ci sono diversi livelli di divario tra te e la Direzione Sr. per te, te stesso, per cambiare la percezione di quel particolare individuo. Anche la catena di gestione potrebbe non riuscirci.

Invece, mi concentrerei sull'essere la voce del progetto al livello in cui stai già operando: le persone con cui lavori. Il team (si spera) pensa che il progetto sia interessante e utile. Quindi sono già dalla tua parte. Ma per quanto riguarda la prossima squadra finita? Quei ragazzi con cui pranzi ma con cui non condividi il lavoro? Le persone con cui collabori per realizzare porzioni importanti? Le persone che ti forniscono gli strumenti e i servizi necessari?

Cosa pensano queste persone del progetto? Vedono il motivo per cui è bello? Puoi spiegarglielo - nei loro termini.

Una cosa importante qui è essere in grado di spiegare un progetto a un ascoltatore nei termini che l'ascoltatore stesso può capire. Anche se tutti nel pubblico sono tecnici, solo perché tutti sanno molto di computer o reti non significa che capiscano il mondo o il business allo stesso modo. Non spiegare o fare monologo, fai una vera chiacchierata con alcune di queste persone - ascolta da dove vengono e spiega perché sei entusiasta del lavoro che fai.

Può o non può aiutare - ma se riesci a entrare in contatto con le persone, genererai un buzz positivo. Da qualche parte qui ci sono alcune persone che probabilmente ce l'hanno hanno orecchi di alto livello. Se la prossima conversazione con l'alta dirigenza sul tuo progetto è "Non ne so molto, ma tutti sembrano entusiasti", allora hai iniziato a invertire la tendenza.