Il modo migliore per evitare la corsa per un consulente è presentare un business case convincente che non includa un consulente. Dai casi aziendali che ho sviluppato i punti principali sono i seguenti:

1. Definisci accuratamente il problema da risolvere - Non includere la tua soluzione nella definizione del problema. Indicare in modo conciso il problema in termini di affari piuttosto che in termini tecnici. Ad esempio "In base alle segnalazioni di bug inviate, i clienti trovano la funzione X confusa. Questa confusione porta alla frustrazione e riduce il coinvolgimento nel prodotto complessivo". è molto meglio di "L'interfaccia utente della funzione X è difettosa in questi modi ..." perché afferma il problema in termini di valore aziendale. In termini di proprietà della soluzione, ciò mostra che comprendi il problema da una prospettiva aziendale che è fondamentale poiché questa è la stessa prospettiva da cui guarderanno i responsabili delle decisioni. Questo porterà tutti sulla stessa pagina su quale sia il problema da un livello elevato.
2. Indica la tua soluzione insieme a molti altri possibili piani d'azione, incluso il caso nullo di non fare nulla e indica i costi / benefici per ciascuno . Per l'esempio precedente non farei nulla, eliminando la funzione X, migliorando la formazione degli utenti / i documenti di aiuto, rielaborando l'interfaccia utente sulla funzione X. Questo mostra che hai esaminato il problema da più lati piuttosto che passare immediatamente alla tua soluzione per animali domestici escludendo tutti altri.
3. Mostra come puoi testare efficacemente se la tua soluzione elimina il problema. Questo è enorme nella vendita di persone non tecniche su soluzioni tecniche. Vogliono la certezza che il loro investimento funzioni in modo che tu possa fornire loro parametri concreti e un modo per misurare il successo. Se la definizione di successo è oscura, è psicologicamente molto più difficile accettare un'idea.

Il mio miglior esempio del mondo reale per quanto riguarda la possibilità di andare da un consulente è immaginare di andare da un meccanico per un'ispezione di routine. Se senti "I tuoi indumenti sono rotti. È $ 800 per cambiarli. Devo andare avanti con quello?" non sarai molto sicuro della tua capacità di sapere se i tuoi soldi sono stati spesi bene e potresti ottenere una seconda opinione. Se senti "I tuoi indumenti sono leggermente incrinati, il che potrebbe causare il malfunzionamento dello sterzo se colpisci una buca. Potremmo aspettare e vedere, ma è rischioso. Potrei saldare attraverso la fessura per $ 500 ma non mi fiderei a lungo termine. sarebbero $ 800 per cambiarli. Scambiarli è l'unico modo per essere sicuri che reggeranno. Cosa vuoi che faccia? " ti sentirai più autorizzato a prendere una buona decisione anche se la decisione finale è la stessa.

Come nota a margine in molti luoghi combatterai contro la cultura per fare progressi su questo . Non prenderla sul personale se la risposta predefinita è la consulenza, continua a lavorare sulle tue capacità di vendita per vendere le tue idee alla direzione. Quando una decisione va contro di te su questo, ricorda che potresti perdere pezzi del quadro più ampio (cioè il costo del fallimento potrebbe essere più alto di quanto generalmente sembri a causa delle interdipendenze) o il costo opportunità per te facendo questo progetto piuttosto che qualcos'altro potrebbe essere troppo alto.

Mi chiedo perché ti opponi all'assunzione di consulenti se il risultato finale è che viene implementato qualcosa che è proprio quello che avresti suggerito, specialmente quando in seguito tutti concordano sul fatto che sapevi perfettamente quale fosse la giusta linea di condotta. Avresti voluto farti riconoscere in anticipo che la tua idea era giusta? È che pensi che l'azienda stia sprecando soldi pagando consulenti per consigli che avrebbero potuto avere gratuitamente?

Quei consulenti esterni (e sì, molto spesso sono uno di loro) portano molto di più nel gruppo che l'idea di cosa fare per risolvere il tuo problema. Portano autorità e competenze esterne, che spesso inducono altri partecipanti a cambiare i loro modi, molto più di una spiegazione logica del perché una particolare linea di condotta è giusta. Portano anche un comodo capro espiatorio: se qualcuno cambia il modo in cui fa le cose perché glielo ha detto un collega o un collega, e va male, la colpa sarà del cambiavalute, ma se qualcuno cambia il modo in cui fa le cose perché ha detto un consulente esterno altamente pagato a, e va male, la colpa sarà del consulente. Dimostrano anche, con il puro denaro che viene speso per loro, che la direzione è veramente impegnata a fare questo cambiamento.

Non posso dirti quante volte qualcuno mi ha detto "quella raccomandazione che hai fatto oggi, che hanno tutti accettato e stanno iniziando a fare? Ho discusso per questo un mese fa e nessuno mi avrebbe ascoltato ". Li rassicuro sul fatto che si tratta di un fenomeno diffuso che non (ed è qui che comincio a rispondere effettivamente alla tua domanda) riflette l'effettiva opinione della direzione sul loro livello di abilità. Lasciami dire ancora quello. Il motivo per cui le persone non accettano il tuo consiglio, e poi lo stesso consiglio da un consulente esterno retribuito, è no perché pensano che tu sia meno esperto di te o il tuo consiglio è meno prezioso di è.

Vai avanti e fai un piccolo sforzo per dimostrare che puoi risolverlo da solo. Se non ascoltano (e probabilmente non lo faranno) assicurati di avere la possibilità di lavorare a stretto contatto con i consulenti. Puoi dire loro quello che sai, che migliorerà la qualità della soluzione, puoi (o non puoi) imparare da loro e quando il progetto avrà successo sarai associato al successo. Non preoccuparti della possibilità che il vecchio e stupido management non sia in grado di capire quanto sei bravo o quanto siano semplici i loro problemi tecnici. Forse hai ragione, ma spesso un problema tecnico è più che una soluzione tecnica.

L'evidenza empirica dice che quando si conosce una buona soluzione non si è in grado di creare un consenso di gruppo sul fatto che sia il modo migliore per andare avanti. A meno che tu non lavori costantemente per e con persone incompetenti, l'equilibrio delle probabilità è che il problema risiede nelle tue competenze trasversali, in particolare nella costruzione del consenso. Questo potrebbe essere un caso di Dunning-Kruger, ma in cui stai sopravvalutando le tue abilità nell'area del lavoro di squadra, della costruzione del consenso e della gestione degli stakeholder.

Affermi che "invece di essere affidabile per risolvere il problema" assumono un consulente. Nessuno è infallibile, quindi assumere qualcosa sulla fiducia significa correre un rischio. Se esiste un potenziale svantaggio significativo, sarebbe irrazionale non minimizzare il rischio. È banale eliminare il rischio di prendere ciò che dici sulla fiducia; ottenere un consulente per una seconda opinione. Una mancanza di "competenze trasversali" e un'attenzione eccessiva agli aspetti tecnici della risoluzione dei problemi potrebbero indurli ad assumere consulenti.

L'approccio con EQ elevato è:

Non portare la tua soluzione al gruppo; portare il gruppo alla sua soluzione.

Paracadutare una soluzione in un gruppo di stakeholder rischia sempre il rifiuto. Le persone non avranno pensato a tutte le strade che hai pensato. Non riescono a sentirsi a proprio agio che tutte le possibili alternative siano inferiori. L'approccio EQ elevato consiste nel discutere lo spazio della soluzione con alcuni stakeholder chiave uno a uno prima di qualsiasi riunione di gruppo. Questo affina la tua argomentazione e crea supporto per i tuoi consigli. Esamina alcuni possibili approcci che hai rifiutato chiedendoti se il tuo ragionamento di rifiuto è corretto. Quindi presenta la tua soluzione preferita chiedendo se hai perso angoli, rischi o problemi. Infine chiedi loro se riescono a pensare a qualche buon approccio alternativo. Ripeti questo con alcuni stakeholder uno a uno finché non sei sicuro di aver coperto tutti gli angoli e di aver perfezionato il tuo discorso.

Solo allora organizza una riunione di gruppo con tutte le parti interessate e adotta lo stesso approccio; esaminare le alternative che sono state rifiutate e perché. Quindi proponi la tua soluzione preferita e forse un'alternativa che qualcun altro ha escogitato per dimostrare che sei di mentalità aperta ed equilibrata.

Adottare un tale approccio di costruzione del consenso funziona per molte ragioni:

• Le persone sentono che hai ascoltato e hanno una prospettiva completa su tutti i rischi e problemi.
• Le persone comprendono le idee alternative che hai considerato e il motivo per cui sono state rifiutate.
• Impari cose nuove sui rischi e sui problemi delle soluzioni alternative.
• Impari quali rischi e le questioni di cui gli stakeholder sono più o meno preoccupati.
• Alcune persone che hai consultato si sentono investite della tua soluzione preferita perché hai avuto il tempo di esaminarla con loro.
• Alcune persone hanno più tempo per considerare la tua soluzione su due incontri; una volta quando lo esamini direttamente con loro e una seconda volta quando lo porti al gruppo più ampio. Se la tua soluzione è superiore alle alternative, è probabile che siano convinti che sia la soluzione migliore.
• Puoi presentare la soluzione come una soluzione di gruppo dicendo cose come "Mary ha sottolineato che X potrebbe andare storto, cosa che possiamo coprire facendo Y".

Google "EQ" fa apparire:

Per la maggior parte delle persone, l'intelligenza emotiva (EQ) è più importante della propria intelligenza (QI) per raggiungere il successo nelle loro vite e carriere. Come individui, il nostro successo e il successo della professione oggi dipendono dalla nostra capacità di leggere i segnali degli altri e reagire in modo appropriato ad essi.

Dovresti leggere che le persone non sono persuase dal tuo approccio e lo sono riluttante a fidarsi semplicemente di te. La reazione appropriata è interagire con le persone, conoscere le loro preoccupazioni, aiutarle a perfezionare la soluzione e presentare la soluzione come di proprietà del team, non di te.

Il mio problema con la domanda è che si presume che la persona che ha scelto di assumere un consulente sia incompetente. Non credo che l'effetto di fallimento di Dunning-Kruger sia il vero o l'unico motivo per cui non hai successo nei tuoi tentativi di convincere le persone a non utilizzare consulenti quando hai le competenze disponibili. E cosa guadagni davvero assumendo che altre persone stiano cadendo nell'effetto Dunning-Kruger? Questo ti aiuta in qualche modo ad essere efficace sul lavoro? Perché ci stai anche solo pensando? In realtà ti impedisce di vedere cosa puoi fare per migliorare la situazione se sei bloccato sull'idea che le altre persone siano incompetenti.

Primo, se il tuo atteggiamento è che semplicemente non mi capiscono e riconoscono quanto sono meraviglioso, allora le persone capiranno che sei risentito per loro e saranno meno propensi a consultarti. Quindi smettila anche di pensare a Dunning-Kruger perché è irrilevante per portare a termine il lavoro. Il tuo post è risultato piuttosto negativo riguardo all'incompetenza dei tuoi manager. Se lo pensavo, allora ci sono buone probabilità che lo facciano anche loro.

Inoltre, ci sono tanti motivi per assumere consulenti anziché i propri dipendenti per risolvere problemi che non hanno nulla a che fare con ciò che pensano di te.

Innanzitutto potresti essere molto apprezzato e loro non pensano di poter risparmiare tempo dai tuoi doveri regolari per farlo.

In secondo luogo, potresti non presentare il tuo idee in un modo che possano comprendere. I tecnici tendono a concentrarsi sul tecnico, i manager tendono a concentrarsi sulle esigenze aziendali. Devi parlare la loro lingua.

Terzo, potrebbero avere denaro nel budget che devono spendere o non lo riceveranno l'anno prossimo.

Quarto, potrebbero essere d'accordo con la tua soluzione, ma sappi che è più facile vendere al senior management se proviene da una fonte esterna.

Se vuoi contribuire al cambiamento nella tua organizzazione, devi prima iniziare ad aiutare i consulenti. Si noterà che hai contribuito se lo fai. Presta attenzione a come presentano i risultati rispetto a come l'hai fatto. Impara a presentare idee come un consulente di successo.

Quindi non dare per scontato che le persone che prendono le decisioni siano nemmeno consapevoli delle tue capacità. È probabile che qualcuno oltre al tuo capo immediato non sappia che hai già le competenze che stanno cercando. Ho anche avuto capi che non conoscevano il mio background se non erano la persona che originariamente mi aveva assunto e il compito era al di fuori dei normali doveri che svolgevo per loro. (Ma se volevo che usassero queste capacità, mi sono assicurato che lo sapessero.) Devi diventare visibile ai livelli più alti dell'organizzazione, vedi questa domanda per ulteriori informazioni su questo argomento: Perché è importante per ottenere "visibilità" sul posto di lavoro?

Dovresti dare il benvenuto ai consulenti perché ogni volta che fanno la stessa raccomandazione che hai fatto, la tua credibilità aumenta.

I problemi seri raramente hanno una soluzione né vengono sempre risolti in una misura specifica. C'è un'area grigia. Come tutti gli ingegneri, vuoi risolvere i problemi (il che è positivo), ma anche i manager devono tenere conto del rischio.

I consulenti possono mitigare il rischio:

1. Sono stati altamente raccomandati (ovvero non è colpa mia se sbagliano)
2. Possono essere contrattualmente tenuti a fornire soluzioni o il pagamento può essere trattenuto quando i dipendenti vengono semplicemente licenziati.
3. I consulenti possono avere accesso a altri tipi di competenze se si verifica qualcosa di inaspettato.
4. Lo staff attuale potrebbe avere esperienza, ma non il tempo per implementare una soluzione.
5. Alcuni manager hanno precedenti esperienze con un particolare consulente, quindi si sentono più a loro agio con quella persona.

(Per aggiornamento alla domanda) È lecito ritenere che le persone prive di conoscenza in un'area faticano a identificare coloro che possono farlo. Sembra che tu sia in grado di mettere insieme una proposta dettagliata, ma la gestione potrebbe essere più a tuo agio se arrivi al punto.

Ho riscontrato lo stesso tipo di problema nel mio passato. Come notato da Myles, parte del problema potrebbe essere un problema di comunicazione. Spesso, le persone non capiranno necessariamente la descrizione di un problema da parte di un tecnico o la soluzione appropriata. Grafici, immagini e riferimenti esterni di supporto a volte conferiscono un po 'di conforto al lettore.

Indipendentemente dalle tue capacità di comunicazione, suggerisco che c'è una ragione molto difficile da superare per un tale comportamento man mano che un'azienda cresce. Le persone di livello superiore che prendono decisioni spesso detestano prendere una decisione di cui possono essere ritenute direttamente responsabili. Se corrono un rischio su una soluzione che proponi e non funziona, o inciampano da soli o una forte risorsa interna inciampa.

Nessuna delle due è accettabile per alcune persone.

Quando arriva un consulente di marca, che ovviamente sembra rappresentare una competenza, che a volte semplicemente non è più avanzata delle risorse interne, c'è un bel posto comodo dove dare la colpa. Sono andato con ciò che i consulenti hanno proposto e così hanno fatto il resto degli stakeholder coinvolti. È arrivato in un documento appariscente con un sacco di dettagli che devono significare che era corretto.

Quindi, sì, se c'è un problema licenziamo il consulente.

Non sono un fan di questo, ma ho visto troppe volte le redini consegnate a gruppi di consulenza e sviluppo maldestri per scartare questo effetto. Ora, ci sono altre buone ragioni, come non avere il tempo e le risorse per affrontare il problema internamente - o semplicemente non avere una squadra abbastanza grande con solide competenze nell'area considerata anche se una o due persone possono.

Il mio punto di vista può essere condito da un tocco di stanchezza ...;)

Penso che qui potresti perdere un altro aspetto dell'equazione costi-benefici.

Ci sono diversi motivi per assumere consulenti e uno di questi è semplicemente consentire al personale interno di essere in grado di concentrarmi sulla gestione quotidiana dell'ambiente.
Sono entrato in parecchi negozi in cui il personale sapeva qual era il problema e aveva un'idea abbastanza chiara della causa o addirittura una soluzione già pianificata.

Entrando in questi ambienti, la mia impressione principale è di solito che mi venga chiesto un piano non perché non ne abbiano uno, ma perché vogliono confrontarlo con il piano già fornito dal loro personale interno per valutare la mia competenza .

Il personale interno è solitamente richiesto per il lavoro quotidiano e rappresenta la prima fermata ogni volta che si verifica un problema. Mentre il problema che mi viene chiesto di risolvere è qualcosa che, anche se spesso richiede tempo, non è un'azione ricorrente. E come tale può essere facilmente gestito da una risorsa esterna che può essere tranquillamente lasciata andare una volta terminato il lavoro.

Hai effettivamente chiesto ai tuoi capi perché preferiscono assumere consulenti per questi problemi invece di seguire i tuoi consigli?
Se sono manager competenti, la risposta potrebbe sorprenderti e avere meno a che fare con la loro percepita competenza delle tue capacità di quanto pensi.

Catalogare tutte le volte che è successo, ottenere stime di quanto è stato speso per i consulenti per trovare soluzioni (invece di implementarle), quindi andare il più in alto possibile nell'organizzazione e chiedere un aumento di stipendio.

L'ovvia regola pratica utilizzata qui è "più spesa = più eccellenza". Se ti pagano di più, ti prenderanno più sul serio.