Penso che nvoigt abbia risolto questo problema. Teamicide è una bella parola, comunque. Pessima idea.

Tuttavia, vale la pena approfondire il motivo per cui la dimensione extra di avere personale che si valuta a vicenda è un'idea terribile. Un rapido Google per "i dipendenti si valutano a vicenda" produce questo articolo Reuters:

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Ryan Ackers, un consulente per il reclutamento presso l'ufficio umano olandese La società di consulenza per le risorse Randstad, ha affermato che la consapevolezza di sé sul lavoro è fondamentale per il successo professionale, la felicità e la compatibilità con i colleghi. Tuttavia, ha affermato che alcuni dipendenti potrebbero percepire il feedback in modo negativo.

"Quando a una persona viene chiesto di condividere la propria opinione su un'altra persona, può risultare un concorso di popolarità, e sebbene molti possano ottenere molto dalle app, alcuni potrebbero essere offesi e persino feriti", ha detto. "Se vedono di non essere valutati come si aspettano, potrebbe creare animosità e abbassare il morale."

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È praticamente tutto, mentre il feedback dal tuo lo staff è importante quando si valuta il rendimento, distruggerai il team se lo implementerai in questo modo. Fare questo ogni n mesi significa anche che le persone capiranno chi li valuta cosa alla fine.

Come aneddoto personale, valutavamo i corsi di gruppo dell'Università su questa base e, sebbene la posta in gioco fosse chiaramente più bassa e non ho prove di non aver ottenuto il massimo dei voti da tutti (il tuo staff avrà quella prova), non Non ricordo di essere stato desideroso di lavorare due volte con le stesse persone.

Modifica:

Pepone menziona il gioco e la discriminazione. Parallelamente ai consigli dati ai manager nell'articolo di Joel Spolsky: "l'unico modo per prevenire il teamicidio è semplicemente dare a tutti i membri della tua squadra una recensione entusiasta" , il miglior risultato qui è che lo staff giochi il sistema a tutti il vantaggio di e.

Quindi il miglior risultato è che lo scopo dell'esercizio è completamente minato ... ma aspetta c'è di più. "A beneficio di tutti" potrebbe diventare "tutti nella mia mensa all'aperto" o "tutti noi ragazzi". Penso che tu veda il problema della discriminazione insinuarsi qui.

Ho lavorato per un'azienda (nome tenuto nascosto per proteggere i colpevoli) che consentiva qualcosa di simile ma non identico a questo. Era uno schema bonus aperto a tutta l'azienda, in particolare:

1. C'erano un certo numero di livelli, a partire da un bonus di $ 50 fino a $ 1000. Era necessaria l'approvazione della direzione per qualsiasi cosa al di sopra del primo livello, anche se raramente veniva rifiutata.
2. I premi venivano forniti come buoni regalo da un lungo elenco di fornitori specifici per paese. Questo è principalmente per evitare l'aumento della tassazione per i premi monetari diretti.
3. Per ogni livello erano in vigore linee guida generali per garantire che fosse richiesto uno sforzo equivalente per ogni livello.
4. I premi provenivano da dedicati centri di costo per non svantaggiare un progetto o un team che desiderava premiare il proprio personale.
5. Le conversioni di valuta per il personale non statunitense e le implicazioni fiscali sono state gestite automaticamente.
6. La direzione ha monitorato i premi e i destinatari di premi di livello superiore hanno ottenuto visibilità da parte dei dirigenti.
7. I premi possono essere assegnati in modo anonimo o pubblico (scelto dalla persona che dà il premio).

Questo sistema è diverso da quello dei PO in quanto non è un sistema di valutazione - una mancanza di ricompensa non significa che l'individuo non ha svolto il proprio lavoro, ma solo che non è stato visibilmente eccezionale. Tuttavia, come affermato sopra, chiunque in azienda può dare una ricompensa a qualsiasi altro.

Questo ha avuto successo in qualche modo. Ad esempio, era facile dare a qualcuno una ricompensa in denaro per aver lavorato fino a tardi o per un fine settimana. Piuttosto che salire nella gerarchia per chiedere quel buono o biglietti per il cinema, hai semplicemente dato loro un premio di livello inferiore. Se qualcuno aiutava un team diverso, a volte era più facile dare loro una ricompensa in questo modo e poi fatturare da un progetto all'altro.

Tuttavia, sebbene esistessero linee guida ed esempi, il suo utilizzo differiva da una squadra all'altra. Ad esempio, alcuni venditori si ricompenserebbero a vicenda dopo ogni vendita importante, diventando effettivamente un'ulteriore fonte di commissione. Per fortuna, non ero a conoscenza di alcuna squadra degenerata in una situazione di "lavoro per ricompensa".

Il problema più grande con un tale schema è che molti ruoli non sono motivati ​​finanziariamente più di tanto. I ruoli in cui il successo può essere chiaramente tradotto in compensazione monetaria di solito sono già su commissione. Allo stesso modo, molti ruoli senior hanno già bonus o allocazioni di azioni in base al raggiungimento dei loro KPI.

Anche se nessuno rifiuterà un compenso aggiuntivo, non è possibile pagare alle persone ciò che equivale a una piccola frazione del loro stipendio annuale. essere un motivatore significativo. È meglio promuoverli, riconoscere pubblicamente i risultati o dare loro maggiori responsabilità, in particolare a lungo termine.

Tuttavia, se desideri un modo semplice per le persone di ricompensare un buon comportamento senza la possibilità di punire un comportamento scorretto (come potrebbe dare una valutazione bassa) o essere aperto all'abuso (dare a qualcuno una valutazione bassa come "ripaga "), Questo è un buon punto di partenza. Inoltre, il personale non doveva dare bonus, risparmiando il tempo che un sistema di valutazione obbligatorio potrebbe consumare.

Consentire alle persone di inviare "Grazie!" ufficiali note reciproche, con una spiegazione di ciò per cui sono stati ringraziati, possono essere un buon modo per incoraggiare a far sapere ai manager chi sta avendo un impatto che potrebbero aver perso. (E se questi vengono pubblicati pubblicamente, potrebbe aiutare gli altri a fare uno sforzo extra o ad applaudire coloro che lo fanno.)

Ma per evitare abusi consiglierei di limitare il numero di questi che ogni individuo può scrivere all'anno / trimestre / qualunque cosa, e se c'è un valore diretto che li accompagna mantienilo a $ 15 o giù di lì - un pranzo, più o meno. E dovrebbero esserci dei limiti alla frequenza con cui il premio diretto può essere vinto.

Abbiamo sperimentato diverse versioni di questo: dipendenti del mese nominati da colleghi, premi "grazie blu" e così via sopra. Non sono sicuro di quanto abbiano aiutato, ma non credo che abbiano fatto del male.